中国工商银行杭州金融研修学院
工行杭院的战略规划能较好地匹配组织的战略转型和业务需求，主要通过“四个角色”（业务部门合作伙伴、员工发展顾问、战略落地助推者、企业文化传播者）作用的发挥和“五做举措”来实现（智做平台、深做伙伴、专做顾问、实做专家、广做传播）。根据业务上的痛点，结合各层级管理人员的通用素质能力，杭院梳理出三个群体最迫切需要的几项关键能力——管理组织、管理自我、管理团队、管理业务，开展管理人员培训，有效提升了管理人员的领导力水平。针对不同的学习需求和学习场景，学院还运营了线上学习与管理平台，主要包括网络大学、知识共享和移动学习三大培训平台，以及数字期刊、数字图书、网络直播、虚拟教室四个培训系统，逐步构建起组织内部的学习生态。
沃尔玛（中国）零售大学
零售大学是在沃尔玛（中国）的“全渠道零售战略”下，自然孕育和生长起来的。依靠企业自身的土壤和环境，来孕育创新的氛围和创新者，是大学的使命；“Strengthen Talents, Achieve Results（赋能人才、创造佳绩）”是大学的立校之基。沃尔玛鼓励一种“理性”的多元化人才发展观——在重视人才本土化的基础上，同时鼓励人才多元化。大学通过特别设计的培养项目，帮助管理者更好地带领多元化团队，让多元背景的团队成员更有效地发挥优势，创造出让员工感到包容、自在和赋能的文化。此外，大学为其用户——员工打造的，是创新的“全渠道”学习体验：以更灵活的学习平台和学习产品，完成“教”的部分；以工作坊、在岗学习、体验式学习，加速“育”的工程。“教”“育”结合，最终建成学习型组织。
招银大学
招银大学以“育精兵强将，造王者之师”为己任，按照“院校分层、校训融合、资源统筹、平台共享”的模式组建教学体系，以教学辅助、外部组织和平台为支持，持续提升办学规模；依托课程开发和最佳实践案例，萃取组织内部经验；升级教学基地与系统平台，加强外部合作，提升品牌价值。在长期工作实践中，大学还打造了一支学习能力强、专业基础好、结构合理的培训教育专业队伍，通过专项学习和项目实践，帮助团队成员学习掌握银行业务，不断拓宽眼界，提升专业素质：一方面，依靠新员工、领导力、业务条线培训等项目实践，洞悉一线趋势，把握痛点需求，加深对银行业务的学习与了解；另一方面，通过培训理论、领导力建设等专项学习，通览培训行业动态，保持专业嗅觉。
TCL大学作为内部的共享服务中心，通过服务与赋能人才，支撑公司的战略人才培养和员工个体的发展。大学通常会从客户（老板与组委会、HR部门、业务部门）的需求出发，根据业务痛点设计实施相应的人才培养项目，助力企业绩效的提升。其中，针对成熟的培养项目，大学还尝试与高校合作，通过问卷调研、测评等方式，科学设定培训目标——根据目标，将行为的改变分为可以靠培训解决的、可以靠导师辅导解决的和可以通过自学解决的，从而提升培训效能。此外，随着各个产业的联结日益紧密，大学还能够有效协同人力资源部门，将人才选、育、用、留各环节串联起来，建立课程甄选、师资选拔、项目交付等方面的统一标准，制定协同机制，确保各产业的人才培养符合组织发展的战略要求。红星美凯龙集团管理学院
红星人推崇“快乐学习，快乐工作，快乐生活”的快乐文化，积极开展自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考的五项修炼，并将以爱国主义为核心的中华民族精神和品格的培育作为企业的第六项修炼，创造出一种既符合国情、民情又符合企情的“学习型企业红星美凯龙模式”。集团管理学院通过关键人才盘点、内部人才竞聘、人才晋升评估，优化了人力资源配置：针对关键岗位，分梯队设定培养计划，通过构建能力模型，评估后备人才与现任者的差距，并据此提供培训和实践机会；后备人选确定后，还会根据评估结果“因人制宜”，为他们制定持续的发展计划，遵循“干中学”的原则，采用导师带教的方式，缩短与继任职位要求的差距，促进了培训成果转化。
围绕公司业务目标，阿斯利康大学将人才能力发展和培训聚焦于Knowledge Transformation、Coaching Capability、Expansion、Innovation、Partnership 五个重要战略方向上，同时，实现了组织架构中业务的单位化支持，并能够根据业务部门的不同需求，在五个战略上设立不同的权重，针对性支撑了各业务部门的工作。大学还建立了系统化的混合式学习平台，重新定义培训老师的角色和能力框架，敏捷迭代课程与项目，实现了全员学习与发展的目标。员工经过有目的、有计划的培养，更新了知识，改进了动机、态度和行为，在更胜任现工作或高级别职务的同时，也影响着更多下属和平级同事，自发形成了内部的学习文化。此外，由大学主导的Innovation项目推进了管理者的 3M（Medical, Marketing, Marketing Access）复合能力，引领了新型市场环境下的新模式，带动了公司跨部门的资源整合。随着组织的战略转型，中国银联支付学院致力于成为内部人才培养的加油站。基于完善的培训体系，学院帮助重点业务条线建立与外部行业深度对接的入口，形成人才与技术方面的交流互动机制；在业务领域，通过央行的轮训项目，推进业务落地，充分储备企业转型所需的人才；针对大数据、人工智能等新兴专业技术岗位，与高校合作，打造这些岗位的人才发展体系，培养行业所需人才。此外，学院还持续推进数字化转型，提出社群学习方法论和学习的“四化”理论——移动化、碎片化、社区化、游戏化，并将这些理论广泛应用于培训实践中，取得了良好的效果。同时，学院还重视学习技术的持续创新，尝试将VR、AR、AI等新技术运用在企业培训与员工学习中，提升了员工的学习效果。京东大学围绕“成长成就京东人”主题，紧密贴合业务需求和员工成长需求，打造高认知、可信赖、年轻化的内部品牌。通过新员工项目培训，让员工在入职时就了解人才发展学习平台、资源、通道；打造学习社群，利用内部咚咚、论坛等方式，吸引愿意学习与成长的员工加入社群，形成学习社群品牌的常态化运营；注重社交裂变，不仅通过内部渠道宣传，还设计创意宣传文案，吸引员工主动利用朋友圈、微信群、公众号等方式转发，形成热点。在盘点方式上，大学提倡灵活性，针对不同目的、不同人群，采用不同的盘点方式，大学还将入职人员的所有信息打通——从面试到转正，到定期评估，再到日常工作中上级、HR的观察，甚至是在培训过程中老师的观察等，以描绘人才最清晰、精准的画像。一汽大学（一汽党校、红旗经管学院）
一汽大学致力于成为组织战略变革的促动者、关键人才的培育者、绩效改善的辅导者、企业知识的萃取者与文化理念的传播者。根据业务重构，结合组织的转型要求，大学进一步完善了体系建设，针对不同对象、不同业务领域，随时迭代知识架构、课程体系和师资资源。其中，领导力培训以“FAWL11030领导力模型”为标准，对现任领导者和储备高潜人才进行针对性培养，打造了以企业战略为方向的梯队培养体系，确保各层级领导者的能力提升既符合企业战略要求，又能实现体系化和标准化。在加速年轻干部培养方面，大学重点围绕数字化、前瞻专业技能、战略思维、变革思维等，组织开展了中青班、转身计划、处级后备“刺激战场”等系列培养项目，提升了后备干部的战斗力、改革力与创新力。
国家电投人才学院秉承“分类、梯次、按需”的办学原则，聚焦核能、专业管理和技术技能培训。根据集团需求，学院打造了关键岗位的人才梯队，通过“培”“评”“用”一体化联动机制，实现了专业技术人才岗位的全层级贯通。在体系建构上，学院借鉴“卓越绩效模式”的核心理念，完善了“1+5”管理体系（“1”是学院的发展总纲和管理模式，“5”是建立健全五大培训体系——项目体系、课程体系、师资体系、保障体系、质量体系）；在技能人才培养方面，学院以仿真开发为抓手，让仿真系统成为经验萃取的重要载体，通过仿真机，将运行良好的实践经验、真实发生的事故案例和各种事故的预想进行整合，复现和现场实际完全相同的仿真操作环境，从而提升了运行人员的操作技巧与水平。网易游戏学院承接公司战略，不断整合研发资源，持续支持新产品孵化，通过各类以解决问题为导向、以场景化为要点的混合式培训项目，结合使用各通用学习平台，让各职位、各层级员工，在专业技能、通用素质、管理及领导能力上有所提升，建立起阶梯型的人才梯队，实现了对业务及相关人才需求的快速响应。为了支持公司国际化战略发展及全球业务布局，学院率先成立国际化培训组，充分关注外籍员工的文化融入和学习发展，让分散在各个部门中的外籍员工可以更好地相互交流。此外，学院还秉承“开放和共享”的理念，组织从业者们共同讨论业界先进实践，和清华、北大等国内知名高校合作，面向在校学生，分享游戏行业的发展趋势及前沿知识，探讨游戏行业的未来发展。面对数字化转型，施耐德电气（中国）大学提出“新人才愿景”，从公司、领导层、员工三个角度，分别设立新的发展目标。首先，在内部建设学习型组织，营造学习氛围；对于领导者，减少层级化，将复杂事务简单化，更好地应对智能化变革；同时，提倡赋能与包容员工。基于组织发展需求，大学制定了完善的人才梯队发展规划，也为高潜后备人才提供了学习路径：针对高层领导及骨干员工，大学在提供标准化人才发展项目的同时，还会根据业务部门的战略重点，开展定制化培养项目；针对数字化人才，提供丰富的线上学习资源，邀请内外部大咖分享成功案例，多方面提升他们的数字化思维。此外，大学还从文化入手，选出文化转型中表现突出的员工，树立标杆，激励全员意识的转变。兴证党校&兴证财富管理学院持续围绕公司的战略目标开展培训工作，注重培训的实际效果，通过重点项目，服务重点业务和人群，切实提升了各级管理干部的政治思想素质和管理能力，以及员工的职业素养和专业能力。根据人才梯队，党校（学院）搭建了分条线、分层次的教育培训体系；针对重点岗位，设置了完善的学习路径图，持续助推集团的创新与转型；将党建作为集团干部培养规划的核心组成部分，构建了党建教育培训体系，线上培训覆盖全员，学习项目覆盖率达到80%，培训成效显著。此外，学院还通过微信公众号，对内对外进行品牌建设，支持各类内部项目的品牌宣传；在对外推广时，学院多次参与行业经验分享，还与中国证券业协会等行业组织进行交流，极大提升了品牌影响力。吉利企业大学主要从文化融合、人才交付、知识共享及组织痛点攻关四个方面入手，全方位支撑集团业务发展。大学下设不同学院、校区，职责分工明确，针对性支撑各项业务发展。其中，文化学院负责构建文化传承体系和全球文化建设全景图；领导力、研发等学院负责构建各类人才的培养体系和学习地图，实施各类培养项目；运营管理部负责企业大学整体运营及知识平台、在线学习平台的搭建。各学院、校区注重实战，定期组织各类骨干人才开展课题攻关活动。此外，大学针对管理人才、专业人才、技能人才分别绘制了《培训课程地图》，确保各层级、各岗位都拥有匹配的学习地图。同时，大学还独创了“师课共建”、“两学两送”等培训资源开发和推广体系，有效提升了知识管理的效率。华住大学秉承着“对内持续优化，对外输入赋能”的理念，建立了完整、清晰的人才梯队发展规划。根据胜任力模型和实际岗位需求设计培养方案，每年迭代各关键人才梯队的学习地图，通过针对性培养，有效提升了管理团队的综合能力，确保全公司管理语言的统一及方法论的贯彻执行。为了支持业务人才培养，大学通过在线课程的方式，提供所有基础岗位所需的学习内容，还会根据岗位能力的新需求，通过情景化案例萃取，及时开发新课程。此外，大学还梳理了集团企业文化主线，根据不同层级学员需要掌握的学习内容与学习方式上的差异，整合了企业文化视频、文化传承书籍、企业大事记等素材，开发成系列课程，引导全体员工学习，有效促进了企业文化的落地与传承。新奥大学以“赋能引擎、业务伙伴、精神家园”为使命，创新采用“工作群”的组织模式，下设领导力发展、专业力发展、作业力发展、综合赋能、知识运营五大工作群，每个群均设有召集人、客户对接负责人、产品建设负责人等角色，针对不同用户群体，打造定制化学习产品。每年四季度，大学会对集团各产业分子单位进行深入的需求调研，访谈关键管理人员，对业务人才培养需求进行诊断分析，并出具《赋能规划书》，提前为业务人才的培养做好规划。此外，大学还推出“雁阵”机制，由大学决策团队、客户经理、产品经理和项目经理组成按需聚散的虚拟组织，基于客户导向和产品思维，对学习产品从立项到发布各环节进行严格评审，从而提升学习产品质量，强化团队成员的专业能力。中铁四局集团企业大学以“战略发动机、人才成长营、知识加工厂、学习生态圈”为核心战略定位，根据人才的成长规律和职业发展规划，大力推进组织学习蓝图、岗位学习路线图及匹配课程的开发建设，成功建立了以培养战略性人才为主要目标的课程体系、基于岗位能力提升的课程体系，以及针对执业（职业）资格认证的课程体系。此外，大学还建立起局、子分公司、项目部三级教育培训体系，明确了各培训管理主体的职能职责、运行机制及议事规则，使各级干部教育培训工作职责清晰、运转有序，帮助企业系统地解决了战略落地和人才培养的矛盾、企业发展和员工成长的矛盾、企业学习与绩效提升的矛盾，全面提升了组织的运营能力，逐步构建真正的学习型组织。新希望六和商学院以“战略引擎、赋能平台、知识中心、创新推手”为定位，基于组织发展和业务需求，构建了针对关键人才的培养体系——促进新岗胜任的“新任系”、 提升在岗能力的“营系”和增强后备管理者领导力的“英系”。此外，商学院还建立了一整套标准化的内部人才评鉴流程：首先，通过访谈调研、专家讨论等，构建各级竞聘岗位的评价标准；其次，根据评价标准及企业内部人员的能力现状，设计评价流程和方法；再次，根据评价方法与岗位信息等设计题本，按照测评指南，规范所有执行人员的行为；最后，提交整体测评成绩、个人综合报告、团队报告。在此过程中，商学院还构建了第三方评委、标准研发和现场执行三大团队，确保了执行工作的科学性、严谨性和客观性。为了顺应企业发展战略，国药大学不断调整自身发展路径，基于集团“十三五”发展战略及自身实际运营状况，形成了“一二三四发展路径”——将“支撑公司战略”作为未来发展核心定位，依托“线上、线下”两大抓手，聚焦“战略推进”“管理提升”“创新促动”三大中心，以行动学习、绩效改进、项目管理为引领，开展各项培训，从而打造“人才培养”“文化传承”“管理创新”“变革推动”四大平台。大学还充分发挥 “营销理念”的作用，通过线上线下相结合的方式，将学习文化的推广贯穿于培训项目的全过程：培训前，项目小组会开展短小精悍的宣传；培训后，进行深入扎实的报道；同时，在微信公众号、企业号、OA讨论区发布与学习项目相关的报道，宣传内部课程及讲师，推荐学习工具等。华润燃气学院从“聚焦人才发展、配套打造学习平台，提供增值服务”三个方面不断升级现有培训体系，并构建起一套基于全员的人才盘点系统：针对高管人员，梳理了10项行为特质，形成3C领导力素质模型——发展之道（Continuable Development）、管控之道（Control）、文化之道（Culture），每年进行综合考评；针对中层管理人员，推动三年一次的中层竞聘，选拔青年骨干进入中层管理队伍；针对基层员工，以岗位业绩合同为目标，梳理形成38项指标，开展“学标杆”工作。此外，学院还与华润大学、区域培训中心及总部职能部室协同，成立联合专家课程小组，利用学习平台，成立多媒体开发团队——蓝精灵课程开发师，借助培训项目实施，开发、萃取各岗位课程、案例，充实了大量的课程资源，沉淀了丰富的组织智慧。
博世中国培训中心
博世中国培训中心以“数字化转型、绩效提升”为使命，致力于打造组织的“未来胜任力”，塑造“领导与合作”文化。培训中心创造性地运用了“沉浸式学习”方法，引入虚拟现实技术（VR）等相关设备，将文化融入新员工学习环节，同时，培训中心还自主研发了新一代移动学习平台——“MyTransform”，开发出的在线学习系列课程，为塑造全员学习氛围夯实基础。此外，为了促进组织的多元化业务发展，有效配合四大业务部门与十几个下属事业部的人员发展，培训中心倡导团队内每名员工至少对接一个事业部，承担起“学习顾问”的职责，更精准地把握对接事业部的学习发展需求，提供成本最优、内容轻量、效果良好的解决方案，以助力事业部业务的发展和员工个人绩效的提升。
方太大学在人才发展、文化传承、战略支持与落地、业务支持和知识管理的基础上，新增了品牌宣传与学校教育职能。基于方太管理者关键任务，有效融合了卡茨管理技能模型，构建了系统化的五大人才培养项目。在实施过程中，学习内容会根据管理层级的不同，分层次展开；在任务导向上，引导学员进行基于工作任务的个人与团队学习；在学习赋能上，做到基础内容前置化、学习内容模块化、模块内容结构化、教学形式场景化；在导师辅导上，设置高管辅导和上司辅导双导师制，重要模块还会与高管进行面对面交流。此外，大学还创新设立新型教育板块，包含文化学院、中医学院、幸福服务产品研究院（文化产品研究院）和方太文化研究院，有效推广了中国传统文化及相关领域的创新应用。
中国联通学院以“党性锻炼的熔炉、理论学习的阵地、干部培养的摇篮、党建工作的智库”为核心定位，紧贴组织与业务需求，设计培训项目、开发课程、培养师资，完善了组织培训体系的建设。为推动员工双通道建设，学院聚焦各专业条线，开展战略人才的选拔与认证工作，目前已在10余个专业线启动，每个专业线分别规划新锐人才、骨干人才、专家人才和领军人才四个不同等级；配合集团各部门，参与制定不同层级人才的能力要求，搭建培训课程体系，开发相应课程和题库，并组织认证考试，有效助力战略人才队伍建设。此外，在集团党组的指导下，学院还发挥自身优势，先后针对定点扶贫和对口支援单位开展6期扶贫扶智培训，培训了上百位基层公务员干部。老板大学以推动公司的战略转型和执行落地为首要战略定位，促进线上线下资源的融合，逐步打造了人才测评、案例研究、专业认证、知识管理四大中心。针对业务需求，大学整合了工程营销、电商营销等学院，对相关课程、案例与师资进行重组，创新设立了营销学院；针对管理需求，推动了“3-2-0”轮岗机制，储备干部三年一换，科长级别两年一换，部长级别随时接受调配；针对组织未来的人才需求，打造了“千人事业合伙人”项目，旨在培养全国分代理公司的核心中高管人员，进行战略人才储备。此外，为了推进企业文化落地，大学还建立了“知信行”模型，让员工通过文化课程、内部报刊、专题会议等方式认知企业文化、相信企业文化、推动践行企业文化，有效促进了文化的传承。
东风日产大学承担着企业人才发展学习中心、企业管理创新实践中心、企业文化品牌传播中心、企业联盟发展合作中心四大功能，构建了独特的“东风日产学习方式”， 秉承“学以致用”的教学理念，打造了基础共通、领域共通、部门专业三级学习发展体系。为了顺应“互联网+培训”的时代潮流，大学自主研发了一套完整的在线学习网络平台，构建了知识管理平台。此外，基于真实团队培养，大学还打造了品牌学习项目“团队奥斯卡”，围绕“团队发展”和“课题解决”两大核心内容，系统整合团队知识、团队五项障碍、团队角色、团队管理、V-up知识、项目复盘六大知识模块，注重培训与业务的有机融合，在提升团队业务能力的同时，还输出了个人与团队发展计划。
惠氏营养品商学院秉持“开放、赋能、共创”的理念，致力于创建一个以消费者为中心，母婴行业全产业链的合作交流与学习平台，为企业、客户和员工创造共享价值。对于内部员工，商学院在企业微信公众号中搭建了学习平台，包括学习中心和认证中心，展示培训相关的安排和学习内容，同步设置考试认证环节，以帮助检验学习效果；对于外部客户，商学院建立了“卓越新零售学堂”公众号，客户可以通过报名，获得课程、直播预告，学习营养学知识，参与科普教育认证，认证结束后会获得“中国营养学会妇幼营养分会”颁发的证书。此外，商学院还联合母婴行业知名机构等，共同打造了零售峰会、母婴人才大会、游学团等活动，成功提升了商学院以及惠氏在客户心目中的品牌影响力。
功夫大学以“助推公司业务的可持续发展”为定位，作为企业战略推动的工具和引擎，始终服务于企业，提倡从单一展现“教学力”转向提升员工的“学习力”，让学习价值真正回归。在人才培养项目的运营过程中，大学采用以赛代训、导师制等方式开展，不断迭代培训形式；发起合伙人创业大赛，辅以培训与辅导，通过集团内部的孵化投创机制，让员工内部创业，成为合伙人，把竞争对手变成合作伙伴，有效提升员工效能，也提升了组织竞争力。此外，功夫大学还注重企业文化的宣贯：每年根据集团业务战略导向，针对企业文化进行年度的主题解读；同时，还将企业文化深入新员工培训，在员工入职之初，就从源头了解公司的文化理念，为员工后续在工作中的践行打下了良好的基础。
阳光大学通过构建和有效运营四大平台，逐步成为了平台赋能型企业大学。培训产品生产平台的课程体系涵盖领导力、文化力、专业力、通用力、讲师赋能力等方面；“阳光学堂”在线平台在功能开发、内容管理、平台运营方面实现了智能化运营、数据化管理；以在线学习平台、课程授证、讲师评优体系打造课程、知识、讲师的资源共享平台；通过建立基于UGC模式的自我赋能平台，萃取个体优秀工作经验，并建立知识分享集市。针对阳光客户服务中心员工人数多、技能要求高、因综合工时制无法统一培训等业务痛点，大学通过梳理他们的关键工作流程，萃取经典服务案例，并将案例转化为简短、有趣味的微视频课程，以建立线上案例库的方式，帮助该中心员工提升了专业服务能力。
圣象大学结合组织变革环境，调整组织架构，重构文化，在学习发展方面，聚焦关键业务，对每年招聘的应届大学生进行针对性、综合性、跟踪性培养，设立专门的培训项目——“雏鹰计划”特训营，旨在通过三个月时间，提升学员知识储备、工作能力、责任意识和团队意识，让他们能更深入地了解企业文化，更快速地融入工作环境，更透彻地了解产品工艺流程，从而实现从“新人”到企业员工的迅速转变。此外，大学还致力于实现企业大学的学习变现，全面深化校企合作和产教融合，在东北林业大学、中南林业科技大学、西北农林科技大学等多所林业高校举办系列活动，与校方共同培养林业产业人才，增进林业院校在校学生对林业行业的了解，激发了大学生对行业的热爱之情。
绿城大学秉承“以人为本”的核心价值理念，将员工的成长与发展作为终极目标和首要使命，着力优化公司的管控架构，建立人员内部流动机制，做好核心人才地图编制，按照员工的成长历程和工作性质的不同，分阶段、分层次实施具有针对性、差异性的关怀，以保障全员成长与发展。为了有效支撑业务发展，大学重视对文化的传承，将文化宣贯下沉到日常工作，融入做人做事的方式，并努力寻求文化创新；重视领导力的发展，对内通过阳光计划、彩虹计划等品牌项目提升各层级领导力水平，对外与中欧合作，通过mini班的形式共创学习项目。同时，大学还将人文素养建设放在重要位置，基于绿城20多年的底蕴支撑，人文修养已经成为绿城人才建设不可或缺的组成部分。
方正商学院
方正商学院基于“商战院”的定位，在关键人才的选拔上向业务骨干倾斜，在学习项目设计中“重实战、重研讨、问题导向”，通过高管授课、业绩提升咨询、管理共识会、行动学习、案例开发及应用等方式来支撑业务发展。针对核心干部培养，以“高管培养高管”为理念，采用案例学习的方式，分享实战、真实、前沿、创新的实践案例；针对业绩提升咨询项目，设置战略模式探索、管理精进和业务拓展三大类别，通过内部辅导和外部认证培养，为高管教练和案例萃取搭建平台；通过群策群力、共识共创等方式，开展多期管理共识会，推动从学习到行动，并解决企业实际挑战。此外，商学院还与北大光华管理学院战略系教授合作，联合开发了“定制化战略研讨会”，有效助推企业战略落地。
特变电工培训学院确立了“服务公司战略发展，保障战略落地”的办学宗旨，基于转型升级的大政方针——“四做、四商”双主业并重战略，即制造业“做强、做优、做精、做先”，服务业突破“系统集成商、运营商、服务商、物流商”，明确了培训在开源节流、挖潜增效两方面的重要目标，设计实施了营销体系培训项目和精益持续改善培训项目，根据公司国际化业务模式，还制定了不同层级、不同岗位国际化人才的学习地图。此外，学院为萃取优秀经验，建立了统一的、标准化的知识管理模板，构建了完备的信息化知识管理平台；针对线上学习平台，进行了多次版本迭代与更新，构建了新型的培训体系；坚持秉承内容为王的学习理念，最终打造出让员工主动学习、乐于使用的学习平台。
易家人才学院是企业服务和业务支持的载体，为了满足企业对于人才的需求，形成了一整套成熟完善、阶梯式、多元化的人才培养体系。集团总部实现了精品项目的产品化，城市公司实现了基础项目的本地化。面对不同层级的骨干员工，学院还制定了针对性的培养计划，以各条线岗位培训、员工自主学习和岗位技能大赛等形式开展，紧贴业务重点，填补技能人才缺口。此外，学院还重构了企业资源配置，整合了跨板块的师资课程，创新打造PC、移动双知识平台，平台承载着全岗位、全流程的知识、技巧与最新案例和实战经验，实现了员工随时随地便捷高效地自主学习，每年还设有严格、专业的岗位认证考试，从线下逐步升级到线上，激活员工内驱力，成功构建了线上线下结合的学习型组织。
福耀管理学院具有明确的五大定位——变革的推动者、业务的好帮手、体制的助推器、人才的孵化器、文化的塑造者。学院将人才培养和事务管理相结合，构建了一个具有企业特色的人才培养体系：一方面，关联组织需求，搭建了从基层员工到总裁的“人才培养九层塔”，同时，关注员工的个人成长，将学习与个人的职业发展和晋升挂钩；另一方面，建立起黄带、绿带、黑带、红带等人才改善体系，促进了中高层人才培养的落地。学院还创新鼓励全员针对工作岗位的实践做出改善提案，并要求提案在实践中验证有效且不断优化，这一举措将“精益管理”概念深深植入全员的工作实践中。此外，学院每月还举办“改善大学堂”活动，通过改善人的分享，促进了优秀案例的学习和经验交流。
西安杨森大学以打造有竞争力的员工能力、推动跨团队协作、加速不同梯队人才培养为使命，建立了完备、系统且实战性强的能力发展与培训体系。培训顾问团队为不同业务BU定制的战略咨询与培训项目，提升了整体业绩，得到业务高层及管理团队的认同。大学还与HR联动，进行关键岗位人才的测评与培养，确保公司人才正确地选、育、用、留：针对高潜力人才项目，引入能力模拟仓测评技术；针对战略性项目、新产品上市选才项目，使用实战模拟案例、跨小组面试等测评方法。此外，大学还与时俱进，科学进行团队人才的测评，开发并更新了培训管理者的能力素质模型，结合公司的要求，对大学内部人才的专业能力及领导力进行季度评估及盘点，促进团队的能力发展与成员的职业发展。
潍柴大学以职业教育、员工培训、党校教育为主业，以大国工匠、薪火传承、潍柴“黄埔”为目标，围绕企业发展战略，致力于培育、传播统一的企业文化与核心价值观，成为潍柴集团人才培养开发的主阵地。大学高度重视培育“工匠团队”，着眼于潍柴动力工匠培养体系，采用混合式学习方法，整合各类培训资源，形成一套既能达到潍柴工匠要求，又能解决个性化问题的“工匠团队”培育方案。此外，大学还将员工培训与职业教育相结合，建立了长效运行机制，明确了职业教育、员工培训的不同定位；整合企业资源、学校资源和社会资源，建立产品开发和评审的管理流程，推行产品开发项目制；全面推进职业教育实训区的改造，逐步建立起既满足员工培训又满足职业教育的实训区。
浙银大学的战略定位是成为具有浙商特色的人才培养基地，以服务全行发展战略、助推银行转型变革为发展愿景，致力于构建面向全体员工传播企业文化、宣贯企业战略、统一员工理念的三大培训体系。大学重点关注课程与师资两大核心资源的开发与利用，汇聚和传递最佳实践，助力成功经验的快速复制和成熟知识的规模分享；通过构建学习、考试、研究、跟踪和评价五大支撑平台，多维度全方位完善培训项目，以培训管理制度体系与硬件基础设施为两大基石保障，确保大学整体工作的有序进行。在学习项目的实施过程中，大学还收集了学员的人才测评报告、过程考核数据及成果信息等，为他们建立学习发展档案，为人才评价及未来人才的选拔、任用及培养提供了有价值的参考。
碧桂园服务管理学院
碧桂园服务管理学院对内致力于成为企业内部的知识管理中心，员工成长的发展顾问，业务发展的合作伙伴，组织变革的有效推手。学院深入业务伙伴，采用多航道并行的方式，制定了集团性企业的人才培养规划；打造了有方向、有价值、有针对性的课堂体系，以课选人，进行资格培训、系统孵化、联动辅导、提炼萃取，建立制度、流程保障，全方位盘活资源，以夯实资源建设；同时，学院还通过“碧学堂”“高端游学”等产品，助力行业客户发展，为其提供综合性学习解决方案。此外，学院还采用“线上翻转+线下转化+社群学习”的混合式学习管理模式，以学员为中心，多维度实现学习效果转化；建立高管领衔的讲师团队和专业化的运营团队，助力最佳解决方案的有效落地。
美高梅学院提倡将终身学习作为一种生活方式，持续开发学习培训资源，希望在全员中构建一种自主、进取的学习氛围。除了为员工提供纵向发展的机会外，学院还创新提供了横向职业发展的可能性，打造了“多元化职业发展计划”，该计划中的成员能够根据个人和公司的需求，在组织内完成不同职业角色的转变，并获取全新的专业技能；公司内部的职位空缺也将优先考虑计划内的团队成员，并为他们提供在意向部门为期一个月的“试工”机会，期间，学院还会专门为其提供相应的培训和辅导。此外，学院长期与本地图书馆等组织合作，为员工提供更为多样化的学习资源，构建内外结合的学习社区；为支持公司在企业社会责任方面的倡议，学院还通过参与公益教育的方式回馈社会。
汾酒商学院根据组织的发展战略，制定了相应的人才发展和培训战略，并建立了层级化的学习体系，覆盖高管、中层干部、车间班组等。为了提升组织的营销能力，商学院自主研发了多门针对性强的营销课程，其中，部分已经申请到国家版权；首创“营销实践课”项目，通过团队PK，培养了营销队伍的市场灵感和销售能力。同时，学院还建立了“全国评讲团”队伍，他们会到各地区宣讲，帮助区域和经销商深度了解汾酒的文化；通过“品酒培训班”，让营销人员进一步了解汾酒的工艺，促进了他们对产品的深度理解。此外，商学院也重视组织经验的传承，从汾酒的经销商和销售团队中挖掘案例，萃取其成功经验进行复制，并在组织内部分享，打造了快速迭代的知识管理体系。
中电福富大学以企业变革推进器、经理人成长的摇篮、业务发展护航者和人才培养黄埔军校为战略目标，为员工的职业发展开设了管理与专业双通道。针对管理人员，匹配了从管理八级到一级相应的课程，每三年还会根据行业趋势、公司发展战略、集团对领导力培养要求等因素对课程进行调整；对于专业人才，每年会根据各部门需求，进行培训计划制定，以达到培训对于业务支持的灵活性、针对性和有效性。此外，大学还会开展不同专业的技能比武大赛，让比赛与工作应用有效结合，营造了公司整体专业技术“比学赶超”的氛围。同时，大赛还与海峡两岸创新大赛等平台对接，对外向高校和高新企业开放，在培养人才的同时，沉淀了高端人才储备，提升了大学和公司的品牌影响力。
作为“组织发展的人才战略顾问”，中原大学进行了有效的人才培养规划，针对实际业务问题，以提升业务效果为目标，提供学习解决方案；同时，还打造了运营周期化、项目定制化、内容专业化、方式多元化的“四化团队”。为创新游戏化教学，大学设计应用了“ARCS模型”，首先，通过具体案例中的冲突或不协调成分吸引学员的注意力（attention）；其次，将新知识和学员现有的知识关联（relevance）起来；然后，通过实现阶段性目标，帮助学员找回信心（confidence）；最后，学院通过努力创造让大家满意（satisfaction）的公平学习环境，让学员更好地体会到学习的价值。此外，在经验萃取方面，大学邀请外部专家入驻，针对经验丰富的行业专家，一对一帮助他们进行经验萃取，最终形成相关课程录入案例库。
金风大学围绕“支持战略落地、服务价值创造、助力人才成长”三大目标，建立起“六级人才培养体系”，通过培养各层级储备人才，打造了梯队人才的“蓄水池”。为了优化人才结构、提升组织效能，大学还开展了针对关键人才的专项培训，比如：针对高层领导的“奥斯卡项目”、针对后备人才的“追风人项目”等。此外，大学对业务发展进行了有效支撑：引进国内外经典版权课程、沉淀内部技术知识经验、优化“金风E企学”平台，实现全员共享；业务专家萃取经验，形成了特有的专业课程体系，面向内部员工的同时，也面向社会形成标准化教材，提升了整个风电行业人员的专业能力；以复合型“新能源价值创造者”智慧培养模式，面向员工、客户、供应商、社会，培养了行业所需人才。
中国远大集团经营管理学院致力于持续培养具有企业家精神、高领导水平的经营管理人才，协同各成员企业，共同打造了领导力、高潜人才等重点项目，并依托线上平台，支持全体员工的学习。为了激励员工主动学习和分享，学院在学习平台上增设了签到打卡、积分商城等功能；在管理上，学院给予各成员企业独立开放的管理权限，每家企业能够根据自己当前面临的业务痛点问题，个性化使用平台；在运营上，根据细分人群的需要，进行针对性运营推广。此外，学院聚焦“牛人”“牛事”“牛招”，依据萃取主题的不同，推动自我萃取与组织萃取，通过系统化的流程，以及案例大赛、体系文件标准化建设等方式，让专业经验沉淀成为文档资料、微课类视频课程等，并全员分享。
建业学堂为“战略助推、文化传承、组织赋能”的使命不断努力，为顺应集团业务规模拓展的趋势，全面启动“星海山石”人才培养工程，致力于为集团打造面向未来的人才供应链。该工程计划涵盖了集团各层级后备人才，结合各级干部领导力模型的特质要求，开展了适用于本层级后备干部的学习培养项目。此外，学堂还开设了三个明星项目:“明道大讲堂”由公司领导为员工讲述商业与商道、汇集百家学养、追慕大师风范等话题；“大咖说”让公司内部高层管理者、业务领军人物分享个人的先进经验；“博雅课堂”为员工提供多维度、跨专业的知识，丰富了他们的生活。这些品牌项目的实施，有效推动了大学在企业内部的品牌认可度，也充分将学习融入每个员工的工作中。
澳优大学致力于成为组织人才培养与发展的基地，企业文化传播与战略落地的推手。大学在组织内部积极打造知识管理体系，通过整合现有的课程、案例、工具方法等内容，以在线学习平台为基础，构建了“大知识平台”，实现了知识的共享与共创。为了支持业务发展，大学不断推动和组织业务单位的战略解码，召开业务问题解决工作坊，在人才培养项目中设置行动学习课题，推进年度重大管理与业务咨询项目的顺利进行。此外，对于线上学习管理平台，大学采用“1+1+n”的管理模式，即“1个实施平台+1个管理平台+n个分布应用”，通过实施平台，了解学员、管理讲师、流程追踪等；将知识进行梳理，发布在服务号中；定向开放项目学习专属APP，定制更强大的培训服务，助力学员成长。
前海管理学院
前海管理学院以 “集团内部的智力输出中心”为核心定位，打造了完善的培训基础设施，成功运营了职业化、领导力等品牌培训项目，并将线上、线下相结合的培训模式引入到学习项目中，有效促进了交付效率。依托“智慧学习”“有用原则”的设计理念，学院还自主研发了“智学365”线上平台，提供基于工作问题解决的在线学习解决方案，以更快的速度、更低的成本和更有效的方式，支持全员的学习。此外，学院协同人力资源部推出企业文化年度系列活动，从提炼、传播、落地、监测四个角度推动公司企业文化建设。“前海干部文化巡讲”“前海礼仪标兵评选”“前海文化大使评选”等活动持续全年，全方位、立体化地将“前海人”思想深植所有员工心中。
锦江WeHotel学院以打造“酒店+互联网学习共享平台”为目标定位，为引导和推动每位员工的成长，学院建立了一套以自学为主的学习引导体系，从领导高层到业务专员，必须对自己的职业生涯有清晰的认知与规划，高层员工还肩负着指导下属的责任。同时，学院开展经验分享、项目复盘、技术研讨、团队共创等活动，为员工营造交流的氛围。根据不同职级和职能，学院还规划了各类学习项目，在每个项目中都尽可能采用多元的学习设计，包括但不限于课堂学习、课后作业、扩展阅读，以帮助每一名员工成长。此外，学院搭建了Wetalk内部分享平台，内容围绕产品、技术、运营，涵盖晋升分享、转正分享、管理分享、专题分享等方面，通过学时管理制度，有效传承经验技术和知识文化，实现知识共享。
华西希望特驱学院致力于成为公司战略转型与组织变革的推动者，企业品牌、文化价值的传播者，领导力提升、骨干人才培养的摇篮。根据员工的职级，学院梳理出12类受训群体，针对性设计了“512”培训项目体系，实现了培训的全员覆盖。学院对项目的设计与实施流程进行了标准化及统一管理：首先设定覆盖人群和入班级条件，再根据组织发展要求、岗位关键任务，进行课程开发，并配备讲师授课，培训后进行效果评估、总结复盘。此外，学院在线上学习平台的运营中，设置了积分体系，学习者在平台上进行的学习和分享等操作，会获得积分奖励，累计的积分可以兑换奖品；平台还记录了所有员工的培训数据，方便学院进行分析，及时调整培训策略、更新课程内容等，从而提升培训效率。
华强方特管理学院将自身定位于内部关键人才孵化基地及知识管理平台，现阶段主要聚焦于领导力培养。为匹配各管理层级的能力提升，学院设置了“梦”系列领导力培养计划，针对管培生、基层、新晋、中层、高层领导者，分别设计了“寻梦”“追梦”“逐梦”“筑梦”“圆梦”项目。该系列项目基于组织战略发展要求，以管理者胜任力模型为基础，结合人才盘点及培训需求调研结果等设计实施，针对性强，有效提升了各层级管理者的领导力和后备干部的储备量。同时，学院还能够根据组织的战略规划，提前洞察专业、技术难点，制定相应培训计划，开拓培训资源，以提升培训效率。此外，在行业发展不成熟的情况下，学院积极与高校理论讲师、相关行业专家合作，以共同促进行业发展。
