一位国内民企老板参加完管理学院课程，又随学院到国外游了学，眼界大开，发现自己的企业真还有许多可改善之处，热血沸腾，回公司就在公司内部做了报告和布置了工作，但发现下面的人推不动，每次和下面对话，都有一种鸡对鸭讲的感觉。

想想可能是下面人能力差，对自己的思路不能理解也情有可原的事情。于是花血本把底下的几个优秀的高官也送去管理学院，学成回来发现他们听懂了，可还是推不动。再骂他们，结果这些学成回来的，虽然自己事情做不下去，但培训过了，眼界开了，身价高了，结果跳槽走了，弄得老板们鸡飞蛋打。

老板们开始了莎士比亚式的思考：对下属培训还是不培训，这是个问题（To be or not to be, that's a question.） 。

不培训：下属能力跟不上，人不走，但活干不好；

培训：下属有些能力上来了，人会走，活也未必干好。

培训这件事，有时也真得很闹心！

经常在企业内部做培训，遭遇过许多不同的场景。可是如果出现下面类似场景，那这家企业一定是民企：说好参加培训人数为30人，过去上课时一看会吓你一跳，底下整整齐齐坐了200-300人。去问培训主管怎么回事，说是老板的指示。在老板的眼里，听听总比不听好，这样才能做到资源充分利用，何况培训成本也高。殊不知听听总比不听好的那不是培训，那叫“洗脑”。

一名员工成长和发展是有周期的，这就像学校安排小学生去听大学高等数学的微积分，或者英语专业的学生去听管理专业的运筹学。超越学员现在阶段的培训课程，听了也没用，除了浪费时间他的时间和公司的时间（我们来计算一下200-300人一天的时间成本：按照200人*平均6000月薪*1.5社保/22天=8万/天，可见误工成本已经大于直接培训开销了）。

老板们还希望培训师多留下一些方法，他们以为其它企业做得好一定有许多好的方法，还以为有了方法就能把企业做好。老板真的很想改变但是苦于没有方法，于是把培训看作灵丹妙药；殊不知培训的产品是“人”，是合格和达到岗位要求的员工，方法什么的只是“培训的工具”而已。

和民企相对应，外企是怎样做的呢，曾经和联合利华商谈一个MTP培训项目，总共参加人数30位学员，最后商定拆成2个班，原因是客户希望自己的学员有更多的参与机会；人多了，讲师自然照顾不过来，对比一下国外和国内的学校（包括中学和大学）就知道，在大班里能把书读好的多半不是老师的功劳，而是学生个体本身出色（上过名牌大学都知道，好学校也不一定是教授好，进来的学生本身就不一样）。

外企培训通常是学员自己报名来参加的，或者他上司替他报名让他参加的，通常他们目的性比较强，他们会带着自己的问题参加培训，培训师要带动他们去解决问题，这是最难服侍的；所以在培训界能为外企上课的讲师，派去其他类别企业一般都能讲下去；反之则不然。这些现象在以前很明显，现在随着不同企业之间的人员流动和国内企业这些年成长已经好多了，但仍然会有那么一点的差异。

01

即便培训已经提供，

要取得结果远没有想象得那么容易

虽然不同的企业对于培训的理解是有些差异的，但如何让培训帮企业绩效带来实实在在的帮助，这是一个世界难题。无论是民企还是外企（当然尤其是民企），大家都会发现：培训了那么多次，企业内部的问题还是解决不了？为什么掌握了很多知识、方法和工具，不能很好地应用到企业实际工作中？培训后，公司内部的沟通依然存在问题？培训不停在做，可是真的到用人的时候，合适的接班人又总是捉襟见肘？培训后，绩效仍然没有改善？怎么让高层看到培训的投入带来的回报？

ATD（美国人才开发协会）的前身ASTD（美国培训发展协会）早年曾经发表过美国明尼苏达德卢大学的两个教授的文章，他们说在美国，企业花在培训上的费用能转换到工作上去的只有全部费用的6-10%。可见培训容易，落地难。不仅中国这样，美国也如此。老板们可以松口气。

有人又总结了培训转换难的六大原因：

1. 培训项目与绩效差距没关系；

2. 应培训学员与培训项目不匹配；

3. 培训设计或者执行中未能对应现实工作场景；

4. 培训中没有机会给学员深度反思；

5. 培训中学员缺乏机会练习和巩固；

6. 培训结束后没有跟踪执行方案，没有提供长期绩效支持方案。

这可以做一张对照表，4分以上算及格，各位老板可以自己帮自己打个分。你及格了吗？及格的恭喜你，你真的做得好培训，在培训上的钱没有白花，请保持下去，我后面的文字你可以略去。

有一次测试，老板们虽然都没有及格，但很不服气。他们说你说得都很有道理，那么如何提高提升培训的有效性呢？那么怎么来提高培训的有效性呢？

02

企业内部培训的有效性和培训流程

说到提高培训的有效性就得从ISO10015说起：《ISO10015：质量管理-培训指南》（对应的国标是GB/T19025－2001）是在质量管理体系中专门针对人力资源培训的指南性标准。

这是一个通用性，非强制认证的标准，适于各类组织规范人力资源培训的过程，标准的有效采用，有利于组织由传统粗放式管理，转化为学习创新型组织，国际培训标准为企业自主培训制度的建立（自我培训、自我咨询和自我评价）提供了一套系统的方法工具。

IOS10015把企业内部的培训组织概括成四个环节五个方面，简洁明了，非常实用。这里的培训需求分析是要先摸清企业内部的培训需求；然后按照需求设计和策划培训，包括选择培训方式，编写教材，聘请讲师，课前调查，等等；然后是组织实施培训；培训结束以后还要对培训进行持续地评估：短期评估看学员掌握的知识和技能情况，长期评估看学员对工作业绩的提升和生产效率的提高程度，而培训的组织者站在中间监控整个培训过程。

评估按照柯氏理论又分成四级：反应、学习、行为和结果四个层面。老板们可以检测一下，你的企业通过ISO10015认证了吗？其实即便你按照这个标准在做仍然存在问题。

因为从今天来看这个国际标准化组织（ISO）于1999年12月颁布的，国家质量技术监督局于2001年3月20日等同转化标准还是存在缺陷的，标准没有强调从培训后到评估前的培训落地工作，事实上培训实施，可以包含后面的落地，也可以不包含，培训实施可以理解为一天也可以理解为一年或者更长的时间，标准没有很好地给予界定。

现在国内许多企业在培训中把"需求分析""设计培训""提供培训"和"评估培训"四个环节都做得很好，但培训效果仍然不明显，究其原因也是在"提供培训"和"评估培训"之间着力不够。老板们更不愿意在这个上面花力气。

大家天真地以为培训后就自然而然会有效果。我们花在培训跟进、组织落实上的精力远远不如在这四个阶段上，而事实上这才应该是大头。不服气的可以自己细细推敲一下自己公司在培训结束以后到评估之间自己所花费的时间，把它和整个培训上花费的时间做一个对比。

这个也是看一家企业真真意义上懂不懂培训的分水岭：如果公司把80-90%的培训精力花费在这段时间内的，你是懂得如何实施培训的，现在一些成功的企业还真做到了，反之就不能说你做好了培训。所幸有一种培训组织方式可以帮到我们来克服这些毛病，就是行动学习（Action Learning）。

03

行动学习是解决复杂问题的最好途径之一

今天全球环境瞬息万变，组织所要面对的问题也日益复杂，而行动学习是解决复杂问题的最好途径之一；系统思考与创新是卓越组织的重要特质，行动学习结构化的质疑反思模式可以帮助组织持续建立并强化系统思考和创新的能力。

行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人。行动学习是基于推动“战略”落地的前提，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）同步提升。它既不是单纯的培训也不是单纯的学习，而是集工作（解决现实难题）、学习（从已有经验的分享和思维碰撞而得到）为一体的工作学习方法。行动学习用一个公式来表示，就是：

行动学习（Action Learning）=结构化的知识（Programmed Knowledge）+质疑（Questions）+反思（Reflection）+执行（Implementation）

行动学习除了强调传统的学习知识（从已有的知识中学习），还强调体验经验（从个人的经验中学习）、团队学习（从小组其他成员的经验中学习）和实际问题的解决（在探索与解决实际问题的过程中得到学习）。更简洁一点的定义来自于美国培训认证协会（AACTP）："行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程"。

行动学习是基于下面的思维模式来组织的：

没有人比公司内部管理层更了解公司现状和行业环境，因此企业管理层必须参与到公司战略的制定中来。

公司内部管理层不一定受过专业的咨询训练，因此需要外部顾问给他们一些解决问题的方法辅导。

由于需要公司高管跳出自己现有的位置进行全局思考，因此需要专业的教练和引导师来帮助。

只有当内部管理层参与到方案的制定中来，他们才能在后续地执行中充分理解，而且有力地执行下去。

上次听三剑客史占彪、骆宏教授和赵然“知行合一的焦点解决实践之路”的微课，有趣的是赵教授谈到焦点解决技术时提到的四个假设是：平等-相信-好奇-not knowing。平等是强调咨询师和来访者的关系是平等的，合作的，没有专家和被帮助的关系；相信是说来访者是自己问题的专家，具有解决自己问题的能力与资源；好奇讲得是凡事必有例外，例外是解决问题的重要资源；Not knowing是讲要聆听和保持开放的心态，相信奇迹会发生。焦点解决技术的四个假设和前面说过的行动学习的四个假设竟然如此吻合，看来是条条大路通罗马。

04

行动学习的常用工具

行动学习会用到下面一些学习工具，诸如（因为有专门书籍，这里就不一一赘述了，只是提醒一下，不要把学习工具当作学习目的）：

行动学习的MBP模型即心智模式（Mental Model）决定行为（Behavior），行为决定业绩（Performance），也很能在我们内心中产生巨大的共鸣。从地心说到日心说；从割资本主义尾巴到包产到户；从既无外债又无内债的闭关锁国到改革开放；人类社会一次次地通过改变心智模式来推动人类的进步，企业也一样。在行动学习中通过人员心智模式的改变，带动员工能力提升，从而带动业绩提升。这恰恰需要老板们花费力气的地方。

行动学习是要把学员对于问题的焦虑转换成专注于自己能力上，离开交流现场时有一种跃跃欲试想做点什么的冲动。

在我行动学习的实践中，有失败的例子。当一个行动学习项目，引导师离开以后，小组没有活动起来，行动学习沦为课题组长一个人编写PPT为学习而学习的时候，公司管理层没有积极投入时，通常行动学习也就遇到了麻烦。这种情况下，其实再坚持下去，鼓励管理层参与进来还是会成功，但是管理层没有坚持和改善，于是行动学习变成了培训学习，预定的绩效目标也和去年一样没有明显改观，学员、管理层和引导师三方都会有挫败感。后来发现行动学习是引导师和老板的一场互动，还要学会坚持。几个月的行动学习项目基本上都差强人意。

当然也有成功的例子：曾经在一家日本在华的造船厂做了两年的行动学习，第一年通过培训切入项目，为部长和科长等级的学员上了从管理基础，目标管理、问题分析和解决、项目管理、非人力资源经理的人力资源管理一直上到情境领导力一系列管理课程。一年培训完成后，客户佐藤总经理提了一个发人深省的问题，培训以后学员个人的精神面貌确实有个变化，怎么让我看到组织绩效的改善呢？于是第二年就导入了行动学习。管理层提出了成本削减，工期缩短、品质提升，事故下降等一系列公司关注的问题，我们组织了四个行动学习小组，任命了组长、在内部指导者的帮助和高层积极支持下，通过外部顾问和引导师的推动，行动学习得到了顺利展开。这一次的行动学习最让我感动的是一些内部指导者参加了每一次的小组活动，对小组活动做了很好的跟踪辅导，高层每次活动都到场，认真听取了每一个小组的发言，每一位学员的质疑，最后对每一阶段行动学习小组的活动都做了点评。

如果要说行动学习成功的秘诀，我认为还有重要的一点，就是高层提出的目标很好地和学员当年的绩效目标连接了起来。经过一整年的学员的努力，最后很好地达成了预定的结果，学到的知识得到了应用，中日双方管理人员的沟通也顺畅了，公司实际的问题也得到了解决，虽然个别学员扛不住离职了，但可喜的是一些学员从课长成长为部长。打那以后，这个行动学习又推广到了课长层面，课长们承接的课题基本上是部长总课题遗留下来的子课题，这样又做了一年，那是第三年在这家公司推行行动学习。

所谓不忘初心，方得始终，作为一个HR、HRBP和职业培训师，应该永远记住的一句话，那是美国前绩效与指导协会的主席Marc Rosenberg说的，“记住, 培训不是最重要的, … 绩效才是（Remember, training is not what is ultimately important, … performance is.）”当我们这样做的时候，培训就不是一种福利，而是一项业务。（Training is a business.）

一场行动学习把组织业绩改善，组织内部沟通，干部能力提升，人员淘汰和培养，后备干部的准备等目标很好地衔接在一起。培训和日常的业务很好地融合在一起，这时也许我们才可以说我们把培训做好了。