疫情之下，为什么有的企业天天叫喊“我太南了”，但是有的企业依旧可以“牛皮哄哄”且“傲视群雄”？背后的原因其实全包含在一个简单的数学算式中：“菜鸟”公司，业绩增长3倍，但是人员也增长了3倍，单位人效几乎没有变化；相反，真正牛的公司，业绩增长3倍的同时，人员却丝毫没有增加，人效剧增。从这里，我们可以看到企业的绩效激励机制是多么重要。
事实上，如果一个企业绩效出发点和目的错了，绩效就会越来越失去它该有的价值和作用。1.对于经营而言，绩效首先是未来的赚钱工具，其次才是分钱工具。老板和员工之间似乎有着一种不可调和的矛盾：老板希望自己赚的越来越多，员工期望自己的收入能不断上升。但华为却有个好方法：三个人干五个人的活，拿四个人的工资。只有做大增量，把蛋糕做大，才能增加企业收入和员工收入。而做大蛋糕，就需要用绩效做工具，导向冲锋和未来目标。2.对于组织来说，绩效是激活组织、打造组织能力的工具。而这些如何实现，就是看业绩，即一个人的绩效。绩效要PK才有意义，因为有了比较，组织能力才能不断提升。可以与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。任正非在2016年时说，虽然华为成长很快，但人效还远不如爱立信。华为就是通过赛马机制，以绩效做支撑，来打造组织能力。
关于如何激活组织，华为的做法是10%强制淘汰。这是比选、用、育、留还厉害的杀手锏。但我不建议每个企业都学这一招，因为这需要企业有足够多的后备人员、成熟且不依赖人的体系、足够的人才吸力等因素支撑。3.对于个人而言，绩效是帮助成长的工具，而不是与员工秋后算账的工具。
第一，对于绩效优秀的人员，有没有把成功经验提炼出来，做好知识管理，帮助绩效一般和绩效差的员工？第二，对于绩效差的人员，很多企业绩效仅仅成了算账或者批斗的工具，这有用吗？
如果某个员工的绩效确实让组织或者管理者受不了，那么我们面临两个选择：要么淘汰，要么帮助TA提升。那些对绩效差的员工置之不理的方式，是对组织的白白消耗和不负责任。“绩”是成绩、业绩，是可以用来比较的结果。业绩的好坏，需要有参照点，有了参照点才知道成绩或者业绩究竟如何。一个小男孩回到家，对他妈妈说，今天英文考了50分。他妈妈很不开心，觉得孩子不争气，枉费了几万元的培训费。男孩很委屈，爸爸问他班上其他小朋友考得怎么样，他说大部分都是三四十分。他妈妈一听马上逐笑颜开。
只有可衡量的成果，才能拿出来比较。通过比较，才能确定所处的位置，进而确定上升空间，明确努力方向，最终保持组织的持续竞争力。作为企业和组织，天天在市场中赛跑，你不比，市场或竞争对手就替你比；作为个人，比不比或者如何比，就要回归到你的绩效目的是什么了。“效”就是效率、效果。如何在效率最高的情况下取得绩效或成果？
有时候快就是慢，慢就是快。一旦方向错了，那执行力越强，效率越高，就死得越快。意同南辕北辙。这也就要求企业战略的正确性和领导力的高水准。如果遇到比较LOW的领导，经常会有很多错误或者模糊不清的决策，导致团队内耗比较大。管理是个手艺活，就绩效管理对象而言，我们通常分为组织和个人，所以在谈绩效管理的过程中,首先要分清对象。
对于组织绩效而言，企业发展的最终目的是盈利，所以组织绩效是每个企业、每个组织无论何时都不可绕开的话题。对于个人绩效管理，要根据企业所处的发展阶段、企业文化、企业所采用的经营策略和企业性质而定。
日本企业讲究终身雇佣制，有的国企事业单位，讲究和谐发展，绩效考核没有那么重。而有的民营企业，产品价格萎缩，为了生存和发展更好，用强考核激励大家冲锋也未必不好。当你的团队已经形成一种你追我赶的文化时，根本就不需要考核。
所以绩效管理，要看企业的经营情况、管理目的和应用场景，再决定要不要考核、强考核还是轻考核，以及采用什么方式考核。在华为的人力资源管理价值链中，价值创造、价值评价和价值分配形成了良性商业闭环。 绩效不是评价出来的，而是创造出来的，这也是绩效最难的地方。企业赚钱越来越难，所以现在最难的是如何创造价值。华为的绩效管理是通过未来增长机会来提升绩效，通常从这几个方面找绩效增长点，仅供大家参考：
在市场中有哪些新的机会，能提供新的解决方案并击中客户的问题或痛点？
解决方案是否具有比较竞争优势，是否能够保持业绩持续增长？
未来投入什么，能改善客户未来获取价值的能力和价值体验？
未来做什么改善，能降低客户的成本，提升客户的价值感知？
这些维度还可以更进一步拆分，然后找到绩效的增长点，进而做增量，有了增量，绩效才有提升。一位华为的高管分享说：任总有三个核心工作——文化（政治路线）、干部（选人用人）、分配（考核和激励）。所以企业老板才是公司最大人力资源总监，才是绩效负责第一人，其次是业务部门，最后才是HR。如果一个老板向HR要绩效，最终很难有绩效。绩效的第一责任人，战略的设计者或倡导者，业务增长点的探索者。一位做了30年民营企业管理咨询的朋友对我说：通常情况下，民营企业发展到一定阶段后，如果不走职业化道路，发展的高度通常不超过民营企业老板的格局和高度。绩效的规则协助制定者、绩效产出的服务者和支持者，绩效评价的策划者和组织协调者。如果企业有一定的规模，建议成立与企业战略委员会平级的战略绩效委员会，作为企业战略执行的最高权力机构。
绩效评价强调责任结果，衡量创造了多少价值。在责任结果的基础上，再衡量关键行为，即如何创造了价值。责任结果是业绩项，作为价值分配的依据；关键行为是能力项，作为机会分配的依据。没有责任结果，就没有关键行为。通过这个理念我们看一下以下这些指标哪些是被认可的成果，当你明白了这个，你的绩效导向就会有实实在在的结果支撑。一个企业有两个研发部门，产品和市场，有两个能力相当的工程师，分别在A部门和B部门，A部门工程师一年收入20万，B部门工程师一年收入50万。公平吗？这样的分配方式可不可以？如果你去采访B部门的工程师，他觉得很正常，很公平。如果你去采访A部门的员工，他有可能说不公平，也有可能会抱怨：我们能力相当，有些地方我比他还厉害，凭什么他拿那么多，我的收入为什么这么低？为什么会这样？如果绩效管理的导向是员工满意度和公平感，你会发现两个奇怪的现象：
第一，员工永远不满意，并且给的越多越不满意。当欲望不断被满足，TA的欲望容器就会不断膨胀。在心理学有个定律，大家对自我认识有个普遍现象：认为自己的能力比别人强，付出也比别人多，但回报却比别人低。
所以，一个组织是没办法谈公平的，因为公平都是相对的，这时绩效要导向绩效管理的本质——效率。
有了效率，员工收入增加了，满意度自然会增加，员工也会觉得公平一些，即便觉得不公平，但与外边企业一比较，自己的收入还算高，这样，他就感觉平衡多了。
注意力在哪里，你的创造力就在那里，要利用这个绩效工具，牵引大家的注意力去创造；而不是一味追求公平，造成没完没了的氛围场域。
所以要把绩效导向创造价值，导向冲锋。如此，就容易越做越大。
1、绩效过程控制
绩效的过程控制就是沟通控制，即沟通，沟通，再沟通。
华为前高管胡老师讲课时经常提问：“拔河时，喊12好，还是123好？”很多人回答12重要，也有人回答123重要。
其实喊什么不重要，重要的是大家要一起喊，要统一步伐，才能更好地赢得对方。
这里介绍一下绩效过程有哪些重要的沟通：
这个非常重要，整个年度的战略规划和举措一定要让相关的关键人物参加，达成共识，统一思想统一行动。第二，每年、每季度的经营总结会和战略战术的实施效果研讨会。第三，每个月的经营总结会、战略战术的实施效果研讨会。绩效面谈最好让总裁办、HR负责人一起参与绩效的面谈会；
第五，总裁办、HR，要对绩效较差的团队和个人，提供相应的支持和帮助。通过五个环节基本上完成了绩效沟通，最后还有两个重要的环节：绩效评价一定要注意严肃性和数据的客观性，防止近因效应、晕轮效应和人际关系。有很多考核，考核的不是目标和岗位，而是个人，根据能力强弱分别分配指标。这是致命的，因为考核对象都搞错了。绩效有了对比，还要有应用，当然，奖勤不罚懒也要应用，这样才能积极地驱动这个事情，循环走下去。绩效管理之所以对整个过程进行反馈与追踪，是因为追求的结果是达成，而不是演示报告。目前能够成系统的的绩效考核、绩效管理方法，主要有8种：以上方式各有千秋，目前应用最为广的是KPI、OKR，然后用BSC（Balanced Score Card，平衡计分卡）来分解。在我看来，绩效考核分的方法越简单越粗暴好，因为容易计算。我之前的公司按照一个公式给事业部分红：年终干部分红=（营收-成本-总部费用承担）*10%。几年下来，业绩虽有较大变化，但分的钱差不多。每次到年底，事业部都与总部因为费用分摊事宜争吵。事业部觉得总部费用承担是个黑匣子，多少完全是总部说的算，并且总部制定的复杂的财务计算方法也令事业部感觉很难整明白。结果就是事业部觉得总部在算计他们，积极性大减。后来经过商讨，采用人头分摊的方法，把总部的分摊费用平均一下，除去事业部这几年的平均人数，得出每个人头承担总部多少钱。这样一个简单粗暴的方法，一下就把账算清楚了。往后，大家都一心想办法控制人数，提高人效，结果分红的基数越来越大，大家的积极性也越来越高。所以，一个好的考核，一定是简单粗暴的，一定要好计算，让员工清楚地知道自己的付出与所得。这样，员工就会很开心，越努力收入越多，欲望越强烈越努力，形成良性循环。一句话，一个好的绩效考核方法，就像一个游戏，符合以下几个原则：目标明确，规则简单，及时反馈，层层过关，自愿参与。
04
真正的绩效考核高手一根“稻草”也可以“杀人”
一个组织如果没有了信任文化，就会天天猜忌、提防对方，形成人性本恶的假设理念，这样组织的绩效就没办法简单起来，越考核越复杂，最终导致考核无法进行。
另外，越是高大上的公司，绩效考核越简单；管理越不好的公司，制度和表格越复杂。
管理者一定要简单，让员工能够简单清楚地计算自己的利益，而不是觉得企业在算计他们。一旦让员工觉得企业在算计他们，那企业制度就是违背人性的，都走不远。
有个非常有趣的现象：
很多水平较差的管理者自己没有用好绩效工具，反倒天天责怪工具不行，工具换了一大圈，管理结果还是很差，他忘了管理者本身不行这个最为核心的要素。
绩效考核只是管理者的管理武器之一。就像武林高手，就算用一个稻草也可以杀死一个人；如果管理者本身功夫不行，就算给他一把宝剑，也用不好。
05
小心：绩效管理指标不对，一切白费！
1、指标的制定是科学
绩效考核指标是指挥棒，是整个绩效管理的核心中的核心。根据西方绩效考核的假设：
所以，无论什么形式、谁来考核、如何考核，以及考核后的结果如何应用，都在围绕“指标”二字在开展。
一个坏的指标，让企业走向万丈深渊；
一个好的指标，让企业执行力和战略落地效果倍增。
案例1：海底捞
海底捞初期设置的过程服务指标，例如，杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。
效果呢？既有好的反馈，也有非常不好的反作用。客户说我不喝豆浆了，不用加了。不行，必须加上。
最好笑的是手机套，有的客人说不用，结果他趁你不注意时，偷偷给你套上。因为不这么做要扣分。
再后来，海底捞开始考核间接指标，考核翻台率。翻台率高就证明你的服务满意度高、赚钱多。
结果翻台率上来了，却也遭到了客户投诉：不订，绝对没位置；订了座，晚去几分钟，也没位置！
最后考核指标是顾客满意度。虽然可能没办法用指标直接去描述，但是可以感知，让副总或区域经理组织神秘人去考核，然后把店分成ABC三级：
A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。在辅导期内，不会扣钱，但超过辅导期依然干不好，店长就要被淘汰了。
案例2：华为干部培训
华为前高管说，他负责干部培训，就一个指标：盈亏平衡。在华为内部上课是需要交费的，如果课程质量差，上课的人就会比较少，课程收入就下降。所以，既要按照公司战略需求开班授课，又要保证质量。
最为关键的是，参加培训后，要能提升业绩，拿到更高的绩效奖金，这样大家才可能积极地参加学习；否则就不来了，那这位高管就麻烦了。
通过这些案例，是为了告诉大家：
你不能搞定指标，就等于航海没有目的地，等于飞龙在天少了眼睛。指标是指挥棒，是灯塔，指标不对，一切白费，不仅是绩效管理的白费，甚至经营管理的白费。
所以，绩效考核指标体系的设计导向通常有以下几个方面：
第一，导向企业关键战略趋同要素；
第二，指标要能激活企业价值创造的各项元素；
第三，能推动企业绩效和业绩的提升，反映企业经营现实问题的要求，解决企业现实在短期所面临的经营问题；
第四，导向价值观的形成和高绩效文化的形成。
2、制定指标值是艺术
制定目标是由内向外制定，还是由外向内制定？
举个例子：
河南某养殖场养猪20万头，在定第二年目标时，咬咬牙定了25万头。但华为的老师给他定的目标是100万头。养殖场老板说：多5万头，我们要申请用地，建猪舍，要买母猪等等。这样下来，折腾一年也不一定能达到，况且现在环保那么严。 华为的老师说：去年中国市场生猪屠宰量是7亿头，河南以前很少有外地的猪进来，但现在有很多，说明河南本地的猪的数量已不能自给自足，市场缺口很大。100万头与7亿相比，空间非常大。 另外不一定非要建猪舍，可以学广州温氏（以养鸡业、养猪业、养牛业为主导，兼营食品加工、动物保健品的跨行业、跨地区发展的大型畜牧企业集团），母猪也不一定要买，直接买猪仔也行！
很多人在定目标时，都是由内向外定，根据自己的能力去定目标值，但市场不是。
为什么很多人成为企业家？因为他们敢于冒险，敢于根据外部机会来定义自己的能力，根据目标值倒逼自己成长。
中国企业创造了一个又一个奇迹，我觉得最伟大的就是中国企业家的目标制定与梦想。
有了梦想和大胆的目标追求，倒逼企业成长，杀出一条血路，完成一个个常人认为不可能的目标。
所以我们定目标，一定是从外到内，而非从内到外，在市场和客户面前，我们缺的不是能力，而是机会。
3、指标数量
1-3个最好，最多不要超过5个。多就是没有，没有目标，就什么都得不到。
指标太多，只能说明一个问题：没有掌握事物的本质和逻辑，抓不到重点。
