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今天上午，瑞幸咖啡再度登上微博热搜榜。有消息称瑞幸咖啡被公安、工商部门接管，全部高管被盘查、相关资料被上交。
下午，瑞幸咖啡通过官方微博证实，目前公司正在积极配合市场监管部门对瑞幸咖啡经营情况相关工作的了解，公司及全国门店运营正常。
造假丑闻下的瑞幸咖啡，命运被放到聚光灯下。
瑞幸咖啡事发之前，方军就曾撰文《瑞幸你学不会：如何从一个公司的成功与失败中学习》，这篇万字长文将围绕4方面展开讨论：
一、瑞幸的创业，你学不会；
二、瑞幸的营销，你学不会；
三、瑞幸线下店，你学不会；
四、瑞幸数字化，你学不会。
围绕着瑞幸咖啡的，还有不少关于其商业模式的质疑，但质疑者大都抵不住它气势如虹的发展。我也曾经质疑，同时也曾借鉴它的做法（但我不是瑞幸咖啡的用户）。
对它的股票，在2019年11月份涨上去之后，我心里的判断是，15-20美元左右或许是合理的估值，也考虑等待合适的买入机会——这是在我细看了它的IPO招股书之后的判断。
对于早前浑水公司那份做空报告，我也仔细看了，其中藏了很多我想知道的运营细节与数据。它的调研相当扎实，远超媒体报道与审计师。
第一，打压股价，可能带来买入机会； 第二，会促进公司大力改进，优化运营、脱胎换骨。
之前美国有完全造假的“坏血”，现在中概股有了造假的“坏咖啡”。
当咖啡变成“坏咖啡”或者“麻辣咖啡”（Bad Coffee），味道是极其苦涩的。
瑞幸的造假让我目瞪口呆。我猜测它有不少问题，但没想到是“生或死”的问题。它触碰到了生死线。
瑞幸的造假让很多学习它的人愣住了。
因为这带来一个问题：我们该如何从企业的成败中学习？
在瑞幸最热门的时候，我没有想过写一篇文章来分析或梳理可以从它学到什么。但在现在这个时刻，我想，自己应该好好地梳理一下。
我得出的结论是：“瑞幸，你学不会。”
一、瑞幸的创业，你学不会
瑞幸作为一个高增长企业的创业案例，要分成两个部分来探讨：业务模式与融资投资。
业务和融资，你可能都学不会。
当然，现在要补上一句，瑞幸三个季度就高达22亿元的虚增收入你也学不会。
瑞幸的商业模式，大体上讲了一个“如果每个中国人每天都喝咖啡”的商业故事。
类似的商业叙事是存在的，比如，如果每个人都喝牛奶、每个人都喝瓶装饮料、每个人都喝矿泉水……
但不幸的是，瑞幸的故事是“咖啡外卖的故事”。
它的人群一下子小非常多，从几亿可以能一下子缩减到数千万； 它的地理范围一下子小非常多，只适用于大城市的办公楼聚集区； 它的场景也一下子变得很小，相比较而言，喜茶或其他奶茶的场景就大得多，逛街拿着珍珠奶茶是合理的，拿着咖啡是奇葩。
其实，外卖咖啡的合理规模就是在中国最早尝试这一业务的“连咖啡”（CoffeeBox）的规模。
连咖啡基本上没有广告投放，因为业务规模不足以大作广告。 它租用便宜的店铺位置，基本上无装修。 它的估值规模一直处在较小的范围。2019年4月在瑞幸上市的刺激下，它获得了一轮2.04亿人民币的融资，其实在2018年底它已经遭遇危机，关闭了30%-40%的店铺。
因此，瑞幸商业模式的漏洞是：错把小规模生意设想成了大规模生意。
它所在的业务类别，本是在大城市办公楼区开几家餐饮精品外卖店的生意，生生被做成了在全国开几万家印度手抓饭店铺的生意。
或许这么对比过分了。积极一点说，本来该是开几家大董的生意，却开成了几百万家沙县小吃。
大董和沙县小吃，这两个都是好生意，都非常好地满足了各自用户的需求，但它们的内在逻辑截然不同。
把小生意说大，是常见的商业谬误。
比如，最近遇到一个人，他说他所在的行业是2000亿人民币的市场规模，而如果他能够现在进入，每年可以获得5%的市场，那么每年收入就是100亿。 但实际上，合理的推测是：他所在的有效市场范围是约20亿年收入的规模。
最优情况下，他能够获得约5%的市场。这也不错，如果他能大获成功，那每年就有1亿的收入、数千万的利润。
瑞幸讲了一个大市场的故事，同时，还讲了一个极速扩张的市场的故事。新增长的市场，又比大市场又诱人得多。
新的创业机会、新的财富机会，是在增长中出现的，而不是对原有市场份额的重新瓜分。
瑞幸创业故事的另一半正是新增长的故事。
同时，它的商业故事得到了风险投资资本的助推。在创业一年内，瑞幸获得了多轮巨额融资：
2018年6月，天使轮：1.899亿美元。 2018年6月，A轮：2亿美元。投后估值10亿美元。 2018年11月，B轮：2.05亿美元。投后估值22亿美元。 2019年4月，B+轮：1.5亿美元。投后估值29亿美元。 （本处融资统计及投资信息来源于《瑞幸总共烧掉多少钱，创始人赚了多少钱？》作者：Amy姐）
但是，这一系列融资，既不是常见的风险投资的一轮轮试错、扩张融资，也不是孙正义式的愿景投资（这正在成为悲剧），更不是BAT式的战略投资，而是一个典型的控制式资本游戏。
这是试图借助风险投资逻辑扩张的公司所无法学习、学不会的。
瑞幸咖啡融资早期的轮次几乎没有外人参与。如果认为作为专业投资人的愉悦资本是押注一个高成长市场，那么这个游戏基本上就是陆正耀的圈内游戏。
陆正耀共出资1.48亿美元，持天使股和A系列优先股； 陆正耀的姐姐出资5,232万美元，持天使股； 黎辉共出资1.775亿美元，持A系列优先股和B系列优先股； 刘二海共出资1.175亿美元，持A系列优先股和B系列优先股。
之后，这家公司被更大规模的金融投资体系继续催肥，快速引入了GIC、贝莱德等，进入上市通道。
18个月之后成功上市，又被各种稳健投资的美国退休基金作为投资标的。
这个资本游戏，普通的创业者、甚至是很有成就的企业家都学不会。
第一波，没有足够的资金和资源讲一个烧钱的故事。这是一个烧掉五亿美元的阶段。
第二波，没有传统大金融推手的支持，不会那么快完成私有公司到上市公司的过程。
摩拜的发展是起起落落的过程，而瑞幸的资本曲线是一个看着失真的曲线。
风险投资，是创新创业的助推剂。这在硅谷、这在过去二十五年的中国互联网发展中已经被证明是有效的。
但这一次，瑞幸的资本游戏带来了巨大的伤害。
它破坏了中国的整个风险投资支持的创业链条，因为它的造假让最后一环，即上市之路变得不确定。
它会让前面每一轮的创业者都变得艰难：
早期的创业者更少有拿到投资试错的机会，中期的创业者不再有扩张的机会，临近IPO阶段的则在IPO融资、市值都将承受巨大的压力。
创业精神是冒险家精神。
但瑞幸不是创业精神，瑞幸是海盗。海盗的宿命就是挂在城墙上。
二、瑞幸的营销，你学不会
瑞幸的营销是大师级的。
从传统品牌营销的角度来讲，它的小蓝杯标识度非常高。
“这一杯（小蓝杯），谁不爱”，汤唯的广告词很有魅力。汤唯和张震的组合帮瑞幸迅速建立了品牌形象，也拉近了它与顾客的距离。
在热点地区开设店铺，把品牌置入用户的生活场景之中，这也是瑞幸的经验。
瑞幸在分众传媒上大量投放广告，触及率非常高。我们甚至可以反向想，它实际上帮分众传媒开拓了本地服务品牌的市场。
就一个新消费品牌而言，瑞幸的品牌建设和传播几乎无可挑剔。
没有对比就没有伤害，瑞幸的品牌构建远超过地铁包站的电商公司，也在分众屏幕上超过无差别轰炸的K12在线教育公司。
这样的品牌营销效果，很自然地会带来学习借鉴的热潮。
因为瑞幸被视为一家拥有互联网基因的公司，所以，它的营销方法也被以互联网的方式总结，形成热词“流量池”。
瑞幸CMO杨飞在自己的《流量池》一书中，这样定义：
“流量池思维是要获取流量，通过流量的存续运营，再获得更多的流量。”
但是，瑞幸和流量池你学不会。两大理由是——
第一，高举高打的品牌营销你学不会。
对于互联网初创阶段的公司来说，请汤唯、张震等量级的代言人，斥巨资进行分众的广告投放，这根本不是一个有可能的选项。
在这个阶段，即便有资金，也会被用于产品能力、互联网系统、团队管理能力的建设。
对于到了一定规模的互联网新创公司，虽然线上广告效率远高于线下，它们还是会进行分众等线下广告投放。
但是，它们的投放会重在产品销售转化，品牌投放不会是主流。
瑞幸投放的完全是品牌广告。即便我们认为它的实际方案是用品牌广告获取APP装机量和获取新购买用户，但这样的做法对于中等规模的公司都是奢侈的选择。
并且，我们不应该忘记互联网公司的基本营销策略：互联网公司是用产品本身做营销，而不是做品牌营销。
对于传统的消费品公司，这样的品牌构建模式你也学不会。因为对于消费品公司，瑞幸这样的营销实质上就是两个字——“烧钱”。
对于服务品牌公司，它们的资金实力也就只是建立线下店铺，很难有资金做这样的营销。
因此，对于想要学瑞幸营销的人，请你首先想一想，即便你有这么多的营销资金，你是否可以在不考虑ROI（笔记侠注：投资回报率）的情况下烧掉这么多钱？
第二，必须线上下单的流量池你学不会。
瑞幸的逻辑大体是，我不是一个咖啡店，我是一家互联网公司。
我的营销方法论是流量池：获得流量（装机量或微信粉丝），然后依托这些流量滚动式发展，获得更多的流量。
新闻门户是这样做的。实物电商、旅游电商是这么做的。 往线下走之后，美团、饿了么以及在线教育公司都是这么做的。
可以这么说：所谓的流量池，是把互联网公司的基本做法重新包装后的新词。
但是，瑞幸的流量池，你学不会。它的流量池的关键做法是，线上下单，线下送货。
我对瑞幸咖啡的初次体验是：一个冬日，在反复看到它的广告后，在北京望京一家写字楼的负一层走廊，看到一家瑞幸咖啡店。 我走进去准备买一杯咖啡。 服务员说，对不起，你必须得网上下单。 为一杯咖啡专门下载一个APP，即便我这样愿意研究APP的从业者，也懒得下载。（当时在微信内的购买便利度较现在还差很大的水平） 当我再问时，服务员就已经懒得再理我这个顾客了。 这可能是因为，他们的确很忙碌。他们飞快告诉我，现在下单大概20分钟后可以取。 当时我隐约感觉到，这样的做法不光是违背了服务业优质服务的基本做法，也跟我们相信的一条互联网产品基本做法相违背。
有一种说法，互联网产品的第一定律是：用户的得到要远远大于它的获得。
对于瑞幸来说，它无法完成这个逻辑：它大幅度让利给线上下单的顾客，那么就是它的财报所显示的：每一单都要倒贴，每卖一杯就多赔钱。
如果它不大幅度让利给线上下单的顾客，那么，用户在瑞幸身上将无所得。
这样的话，所谓的瑞幸流量池逻辑就不成立，它就无法持续地吸引用户。
实际上，瑞幸APP做的不过是一个放在用户手机上的收银机，这个收银机不会成为连接用户的通道。
我们可以把瑞幸与星巴克做对比。
星巴克的APP装机量应该是比较高的：它多年前推出了会员制，用会员积分留存用户；它在手机端提供了星享卡的直接支付；近年来在瑞幸的压力下推出了“啡快”到店取。 但是，星巴克的APP就是手机里沉默的APP，基本不可能被用户主动唤起。 从瑞幸的举措看，它在APP（也包括微信内下单）上所做的并没有超过星巴克。
在《流量池》一书中，瑞幸CMO杨飞分享了品牌广告、裂变营销、微信社会化营销、事件营销等概念，这些概念都被统合在流量池这一新名词之下。
但是，这些独立有效的操作方法，无法有效地串联成一个有效的“瑞幸流量池方法论”。
其根本原因是，瑞幸的线上部分（APP）不足以支撑获取用户、形成网络效应，然后持续滚动发展的逻辑。
道理可以讲，但放到现实中走不通。我们不是在今天说这套逻辑走不通，实际上，瑞幸上市时所展示的财务数据，就显示了这套逻辑走不通。
沿着这个思路我们接着探讨：瑞幸的轻线下逻辑走得通吗？能不能走出一条值得学习的新路呢？
三、瑞幸线下店，你学不会
比如，一家可以店内喝咖啡的店铺，如果柜台在长矩形空间的最内侧，就会导致所有的顾客必须走到最内侧才能点咖啡。 在店铺中，外卖取货员和进店消费的顾客人流交错，导致精致装修基本失去意义。唯一幸运的是，瑞幸店铺的人一直非常少，狭窄的通道走过去也还是可行的。 比如有一家瑞幸的精品店铺，如果在路边远看，灯光、座位效果都很好，但走进去之后，就会发现它缺乏基本的舒适度。那种远观的效果在真正坐下来之后，会有很多不适。 由于不是优质商铺位置，新客进入店铺并不容易。 这些瑞幸店吸引的是被优惠和折扣招揽而来的顾客。
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如果进行量化评分的话，瑞幸的品牌构建或许可以拿90分，但它的店铺基本上在及格线徘徊。
仅供取货的瑞幸店铺则没有评价的必要，那样的店铺只可供骑手使用，普通顾客几乎无法适应，也不会有普通顾客在这样的店铺门口排队。
从投入产出来讲，瑞幸线下店的扩张速度过快，沉淀成本巨大。但是，如果店铺不能相对持续经营，那么其初始投入的成本将根本无法收回。
如果闭店，比如遇到现在的疫情、比如遇到瑞幸现在自身的困难，那么这部分投入将彻底变为零。
当然，瑞幸的线下店铺也从来没有能成为过谁的榜样，因为没有对比就没有伤害。
以喜茶对比，它的线下店铺是销售中心，因而在店铺和店铺营销上要用力得多。
以星巴克对比，几十年它一直坚持着咖啡店作为“第三空间”的定位。
以盒马对比，盒马的线下超市营造了琳琅满目的商品选择感。
身处“盒饭区”（即盒马单店送货区）的人一次到店后，可能在一两周甚至一个月留下较为深刻的印象，随后记忆触发线上购买。
瑞幸选择了投入线下店，但未发挥线下店铺的作用，它的线下店仅仅是“咖啡生产工厂”。
我们不妨假设：如果回到过去，它以多个中央厨房的方式进行咖啡的工业化生产，会不会咖啡质量更高、配送服务质量更高、成本更低呢？
如果它采用“超级旗舰店+工厂/仓”的线下运营模式，会不会在运营效率、资本投入上更高效些？
总的来说，瑞幸线下咖啡店的教训是，对线下店进行投入和扩张，却没有做到线下连锁咖啡店的一般水准，更没有利用到线下店的任何优势。
瑞幸较小的店铺门头不足以让用户形成记忆，在一个办公楼区，总有非常多的店铺门头竞争注意力。
参考之前2018年底——2019年初连咖啡的关店情况，我们可以合理地推测，在资金枯竭之后，瑞幸最先遭遇生存危机的将是线下店，线下店的高维持成本将让它们不得不被放弃。
线下店一定比例的关闭，如果没有“工厂/仓”跟上，那么会导致瑞幸咖啡外卖服务能力的下降。
管理学者吉姆·柯林斯说的“厄运之轮”就开始转动，即原本正向转动的飞轮开始快速反向转动。恶性循环之下，瑞幸原本尚有1/4的真实销量将受到冲击。
瑞幸不太可能保持一个“今天也要元气满满”的状态。
在瑞幸爆出造假的第二天，瑞幸官方账号在微博、陆正耀等人在朋友圈发海报说“今天也要元气满满”。
但那一天瑞幸店铺的热闹不过是用户急兑手上的取货券与优惠券而已。
当厄运之轮开始快转，瑞幸能否把出了欺诈问题的公司和尚有活下去机会的咖啡外卖业务分开，不至于毁灭掉所有前期投入，这是一个问题。
我们同样可以用类比来看。
摩拜单车是可以运行的业务，它最终被美团并购。摩拜在街头的单车保持运转状态，美团也增加的新单车、整合其用户、重组品牌为美团单车。 又过了一个冬天之后，在各地，OFO街头的共享自行车逐渐地成为废铁。正如凯文·凯利在一本书中所表达的意思，任何事物都需要“维护”，不维护就会逐渐地锈掉。 线下店铺的人流、忙碌的服务、自行车的不断被使用，其实不全是消耗，在很大程度上是一种维护。 马上就会锈掉的瑞幸线下店，能否被挽救呢？
四、瑞幸数字化，你学不会
在过去几年，瑞幸引领了所谓的“新零售”热潮，那么瑞幸在数字化方面的做法是不是值得借鉴呢？
瑞幸要求用户在线上购买，而不支持到店购买，据称主要的考量不是店铺收银成本，而是要获取用户的数据，从而形成数据的闭环。
在一本书中，瑞幸创始人做了如下讨论——
瑞幸咖啡创始人钱治亚：“不能有收银机，必须通过App下单。”
作者分析，“因为只有这样，才能实现数据留痕。所以这一点至关重要，如果当初选择多种传统方式支付，那么就不会有今天的闭环。如果没有这套闭环，平台的逻辑其实并没有跑通。”
数据或大数据，是当下中国互联网的“神话”。数据是无法准确定义的、含义非常广的，在一般性的讨论中，数据会成为所有问题的模糊答案。
实际上，数据只是过程，业务才是结果。
比如说，京东它可以获取我所有的消费习惯，包括购买、浏览等信息。
只有当它用数据形成千人千面的首页商品推荐、只有搜索时它能把我要商品放到前面、只有当它能够提供足够好的相关商品推荐，然后当我产生购物行为之后，京东才能从数据中获益。
接下来，让我们详细看看瑞幸的业务逻辑。
之前在东京书店买到一本近藤哲朗的商业模式图解书，这次图解中借鉴了他的思路，把一个业务分成三层：
使用者；
事业体；
事业者。
同时，在图中我们标识三个流动：
信息流；
金钱流；
物品流。
如下图所示，我们看到瑞幸的商业模式流程图。（为便于查看，在不影响理解的情况下省略部分流动）
瑞幸的用户通过APP下单，店铺制作咖啡饮品，然后骑手将咖啡送到用户手中。
瑞幸用前台的店铺和后台的供应链来支撑卖咖啡给用户这项业务。
瑞幸与传统店铺有四点不同：
第一，它要求用户必须使用APP下单；
第二，它在广告上大量投入；
第三，它采用了外卖的形式；
第四，在初期，它为用户提供大比例的折扣优惠。
但是，不管它如何运转，都是一个典型的线下连锁店的逻辑，关键是能否实现单店盈利。
我们之前根据瑞幸财报数据之所以对它做乐观估计，是因为我们认为当它提高店铺运营效率、每个店铺积累足够多的周边固定客源，同时又缩减广告开支、减少补贴后，它是有可能实现单店盈利的。（在爆出严重造假丑闻后，这个发展路径已经被生生截断）
瑞幸在业务中虽然使用了移动APP等，但它并不是一个互联网业务，因为它根本不可能形成网络效应。
所谓的网络效应或者严格地说互联网产业中最重要的跨边网络效应是：网络中一边用户的增加，会吸引另一边供应商的增多，两边相互吸引、螺旋上升。
与网络效应对应的就是梅特卡夫定律，大体上说就是，一个网络的总价值是节点的平方。
瑞幸是一个典型的消费服务品牌，根据其收入、利润（或亏损）对它的估值，应该参照消费品牌而非互联网平台型公司。
当然，我们承认，如果规模持续扩大，瑞幸在供应链、IT基础设施上的投入可能会被分摊，有一定程度的规模效应（即规模越大、单位成本越低）。
瑞幸被误解为是互联网公司的原因，是人们只看到它用了互联网一些功能的表象，并且它的整个模块组合看起来跟典型的互联网公司很像。
但是，如果我们拿美团跟它对比一下，就一下子可以看出，初看有一定的相似性，但仔细观察发现两者之间有着根本性不同。这里仅以美团外卖做参考讨论。
与瑞幸不同，美团的业务内核不是生产咖啡的店铺，而是美团APP。 美团APP连接的是两方：第一方，用户；第二方，店铺。 它们之间相互吸引，越多的用户吸引来越多的店铺。越多的店铺，吸引来越多的用户。在它们的相互吸引中，美团增加了自身的价值。 美团要做的是吸引店铺、吸引用户、优化流程（对外卖来说是骑手的运行）。 美团不只是增加了自身的评估价值，也有有效的方式获得收入，美团每单抽佣作为自己的收入与利润。
对于所有的平台来说，形成网络效应，然后寻求商业变现，这是大体一致的，有的采用美团、滴滴的每单抽佣，有的采用第三方付费模型。
比如对于微博来说，写微博的、看微博的形成了平台的两边，然后它通过面向第三边广告主的广告变现实现自身收入。
尤其重要的是，与瑞幸截然不同，美团外卖中的关键点是：美团并不拥有这些店铺。
假设美团拥有这些店铺，或AirBnb拥有房屋、滴滴拥有车辆，那么它们扩张的速度就会受到这些重资产的拖累。
互联网平台的快商业模式拖不动店铺类的重资产。
尽管以整个互联网行业看，互联网平台商业模式有的时候也需要重资产。
比如以电商为例，在仓储物流上的重资产投资，是持久改善用户体系的最优做法之一。
亚马逊和京东都在物流仓储中心上有重投资。这一类重资产的特点是，它们是有规模效应的，随着用户数量的增长，每一单的成本可以被分摊到极低。
对比而言，对线下店铺的投资无法形成这种效果。
这也是我们在上文中做一个设想的原因，“工厂/仓”类似于电商的仓储物流基础设施，如果穿越回去，瑞幸采取“工厂/仓”的模式会不会是更好的选择？
我想用商业模式图解工具，对瑞幸和美团进行简单分析，每个人都很容易看到，它们之间虽然有形似的地方，但本质是完全不同的东西。
结语、瑞幸你学不会
瑞幸你学不会，这个说法是借鉴自黄铁鹰教授的《海底捞你学不会》这本书。
在书中，他详细讨论了海底捞的逻辑，我们看到，只有搞懂了海底捞的基本逻辑，我们才能发现可以从海底捞学到什么。
在我看来，海底捞的特点有四—— 第一，它经营的是火锅。这使得海底捞和所有其他餐饮店甚至麦当劳都是不一样的。 它可以几乎没有厨房，采用“工厂+餐桌”就可以为顾客提供美食。这个特点也可以让它开出大店，因为它没有后厨生产能力的瓶颈。 第二，除了火锅本身味道足够好之外，海底捞能够提供的特色不多，而它选择了“热情到近乎变态的服务”来作为自己的特色。 它的服务员不是传菜员，而是真正的“服务员”。两者是相关的，非火锅类的餐饮店均无法做到这一点。 第三，在时间累积的过程中，海底捞的品牌逐渐形成，并持续地带来客流，海底捞店能覆盖的范围在大城市可能达到五公里甚至更远。 在极端情况下，人们对品牌的好感甚至可以让它在遇到一些后厨危机时也不致于品牌崩塌。 在我有印象的几个事件中，海底捞能安然度过并不是因为危机公关做得好，而是它在顾客那儿的品牌积累足够多。 第四，海底捞的确在供应链上做了相当成功的长期投入。海底捞的供应链公司颐海国际已经在香港独立上市，目前市值为636亿人民币。
海底捞你学不会，是因为如果你不是做这一类业务，光光去学它的“热情到近乎变态”的服务并无多大的意义，你也没有空间去做到这一点。
瑞幸大体算是跟海底捞在同一大行业，但我们可以看到，它虽然做了很多互联网方面的尝试，但是，它在咖啡本身、店铺上着力不多。
就我个人而言，我认为瑞幸咖啡的咖啡品质处于中等水准。
在瑞幸的欺诈危机之下，我们还是保持中立地拆解瑞幸这一商业案例。
我们看到，瑞幸唯一做得非常漂亮的是“砸钱”进行代言、广告投放、以及裂变传播。（注意，它基本上还做不到口碑传播）
但是，这一点恰恰是无法学的，当你没有足够多的资金，或者你的资金需要更高效地使用时，这样在品牌构建上“砸钱”并不是多少企业可以承受的方式。
同时，我们也怀疑，现在如果要在互联网上进行品牌构建，这是不是最优的方式？
互联网公司先获得用户、形成网络效应、再商业变现的发展逻辑是可以学习的，但是，恰如我们所分析的，瑞幸的流量池并不是值得借鉴的。
另外，瑞幸的教训也几乎没有价值，绝大多数公司都没有资格犯这样的错误。
在一个企业闪烁着光环的时刻，我们很容易有许多看不清。
现在，它光环尽失，我们更容易看清其中真实的脉络。
当我们穿透之后，看到的就是这样的瑞幸。
结论是，瑞幸你学不会，你也不应该学。
