2016年10月份《哈佛商业评论》上发表了一篇文章《挽救失效的领导力培训》，文中指出：培训掠走了公司巨额资金。美国公司在员工培训与教育上投入巨大，仅2015年就在美国本土耗费1600亿美元，全球范围内花费近3560亿美元，但这些投资并未得到理想的回报。

本文作者之一曾研究过SMA公司（化名）的微电子产品分部（简称MEPD）。

SMA投资培训项目，冀图提升领导效能和组织效率。

MEPD是首批实行培训项目的事业部之一，而且几乎所有受薪员工都参加了培训。

参与者称培训项目非常有效。

他们在整整一周时间内完成大量需要团队合作的任务，收到有关个人和群体行为的实时反馈，最后还要制定计划，准备将自己所学应用到组织中。

培训前后的对比调查表明，参与者的态度发生了改变。

几年后，一位新总经理加入分部，负责领导工作。

他要求对成本过高的培训项目展开评估，而结果显示，在分部的管理者看来，虽然培训当时是激励人心的，但几乎没有带来任何改变，管理者发现自己不可能将学到的有关团队合作和相互协作的知识应用到组织中，因为他们面临太多管理和组织障碍：战略不够清晰、前任总经理自上而下的管理风格、政治氛围浓厚、跨职能冲突。

前任总经理对本组织影响很大，我们所有人的管理风格都带有他的烙印，”高管团队的一位成员在采访中解释说，“我们都比从前更专制。”

开展培训旨在改革，但显然改变并未出现。我们在研究和教学工作中，以及为许多公司提供咨询服务时，发现几乎所有培训都收效甚微。

举例来说，某制造商斥资2000万美元，投资了设施先进的安全培训中心，然而工厂仍发生多起人员死亡事故。

企业教育项目的参与者经常告诉我们，他们的工作情境不利于将自己所学应用到实际中。

高管和HR团队依旧年复一年地在培训上投入大量资金，希望借此撬动组织改革。

但他们真正需要的是一种对学习和发展的新思考方式。

具体情境为培训的成功或失败创造条件，所以重要的是，先进行组织设计，同时制定管理流程，之后再考虑用个人发展工具支撑两者，比如课堂辅导或在线教育。

调查发现，管理者发现自己不可能将学到的有关团队合作和相互协作的知识应用到组织中，因为他们面临太多管理和组织障碍：战略不够清晰、前任总经理自上而下的管理风格、政治氛围浓厚、跨职能冲突。

美国企业领导力委员会（Corporate Leadership Council）于2011年对来自50个组织的近1500名高层管理者展开调查，其中四分之三受访者对所在公司的学习和发展职能表示不满，只有四分之一受访者表示该职能对公司业绩有重要意义。

哈佛商学院的艾米•埃德蒙森（Amy Edmondson）和卡内基梅隆大学的阿妮塔•伍利（Anita Woolley）合作的研究结果吻合。

她们的研究表明，组织须在培训干预的“种子”生长之前开垦出“沃土”。

在《挽救失效的领导力培训》中指出，若推动组织改革与发展的努力获得高层领导者支持，且被多数人所理解，那么教育和培训的受欢迎度就会很高。原因在于，这样的努力激励员工学习、改变；为员工创造应用所学的条件；促使个人和组织效率快速提升；以及推动有助于持续学习的体系。也就是说，相对于个人问题解决组织问题更为关键。

我们看到大量中国企业也存在这样的问题，希望通过成立企业大学、开展大量培训来解决诸如领导力、执行力、跨部门沟通、责任心、主人翁意识等问题。我们说这是领导者的“偷懒”或者是“片面”思维。造成问题的原因往往是组织性、系统性的，而领导者没有认识到，或者是希望通过最为简单的培训来解决问题。

作者曾经在《培训进化论：从培训专家到学习设计师》一书中指出，造成问题的原因往往有以下维度，我们可以看出这里面的大部分原因都是组织性的、系统性的。

在《挽救失效的领导力培训》一文中指出了，造成组织问题的常见6大障碍：

01

战略和价值观阐释不清楚，往往导致工作主次难分

这是鲜明的战略制定和分解方面的问题。这个问题在中国大量企业存在，我们曾经为一家医药物流企业实施《战略解码和绩效管理》项目，发现3个高管班子对于公司战略的描述都不一致，总经理在阐述公司战略时都不清晰，而中层管理者在被问到公司的战略重点时，回答都是云里雾里。试想，在这样模糊的战略描述环境下，员工又怎能很好的贯彻执行管理意图，如何支撑到战略的实现。

马云曾说：阿里所有重大的决定都与钱无关，都与价值观有关。所以在马云卸任董事会主席之前，阿里构建了新一轮的话语体系，企业使命保持不变，愿景和价值观都得到了部分调整升级，而价值观都取材于“阿里土话”。

愿景是促进整个组织朝着共同的方向发展，是组织长远追求成功的画面，给人清晰的方向和笃定的力量；而使命则是唤起员工工作动力的源头，就是我们这家企业为什么存在，这个世界因为有了我们这个企业会有什么不同。所以愿景是长尺度的思考维度，而使命是夯实每一刻钟工作力量的纵向维度，讲求的是员工使命同频，可以唤起当下的力量。价值观是衡量员工行为有效性的标准，哪些事重要，要有排序，哪些事是否要做，要有取舍的标准。

而什么是战略？战略实现长远目标的中短期规划，是实现伟大事业路上的阶段性目标和里程碑。综合起来就是我们未来要到达哪里，我们如何到达哪里，我们这段时间先到达哪里。

如果高管层不能清晰描述以上要素，不能坚定自己的使命和愿景，对于价值观做不到以身作则，那就会造成组织涣散，方向不明，劲不往一处使，这是组织最大的熵。同理，如果高管层对以上内容达不成共识，那何来整个组织的同频共振。

所以，马云在任何场合的讲话中，总是喜欢往上讲，其实不是喜欢，是因为他每天想的都是这些事，而自己也是坚定践行阿里的价值观。而且阿里对于员工的考核中有一半分数来自于价值观的评价，这是真正将价值观做实的少数企业之一。

在2019年腾讯成立21年之际，董事会主席兼首席执行官马化腾、腾讯总裁刘炽平及全体总办成员向四万多员工发出全员邮件，正式公布腾讯全新的使命愿景为“用户为本，科技向善”，并将公司价值观更新为“正直、进取、协作、创造”。此时，腾讯正在从一家互联网公司蜕变为以互联网为基础的科技与文化公司。

在《刷新》一书中写到，新上任的CEO纳德拉第一件事就是刷新了微软的使命，书中写到：在上任之初的几个月里，我带着强烈的好奇心广泛听取各方面的意见和建议，是时候采取行动了，而且要坚定自信地采取行动。我在微软的第一个头衔是“技术布道者”，这是技术领域的一个常见术语，喻指推动某一标准或产品达到临界规模的人。

现在，我在传播有助于我们重新发现微软灵魂的理念。在很大程度上，一家公司的使命是它的灵魂的表述，而这也是我最先着手的地方。我们用一页纸定义了我们的使命、世界观、愿景和文化；对一家喜欢超长版本PPT演示文档的公司来说，这是一个不小的成就，但也是相对容易的部分，难的是不歪曲它，忠实地遵守它。

其实，具体每一个团队也要基于组织的使命愿景价值观设定自己团队的使命，我曾到腾讯学习交流，发现他们HR部门在自己的名片上会印制自己部门的使命，清晰界定我可以为组织中其他伙伴提供什么服务。我在国药大学时，我们成立不久（2011年）就确定了整个团队的使命：做有影响力的推动者。现在想想当时我们取得的很多成绩都与坚定地践行这个使命有强烈的关系。直到现在这句话还影响着我的工作和生活。

02

高管脱离团队，对拓展新方向积极性不高，或认识不到自身行为需要改进的地方

滴滴程维说，创始人的认知边界就是组织的边界。如果高管团队刚愎自用，固步自封，那就会整个企业的灾难。这个世界唯一不变的就是变化，不确定性是常态，我们常说VUCA时代，前几年我们还无法真切体会，但2018年以来，相信你已经知道了什么是真正的VUCA时代。

有人说2019年是过去十年最差的一年，是未来十年最好的一年。可能这句话以后每年都可以说一遍，只需要把年份改一下就可以了。

企业创新不是可选项，而是必选项。任何企业都会消失，所以马云在阿里成立之初就将愿景确定为活102年，而中国企业的平均生存时间不会超过5年，当然并不一定是没有创新，而是第一曲线连破局点都没有过。

为什么要创新？因为企业存在的价值就是创新啊，创造新价值，所以创新是一个需要每天去开展的工作。如果高管层对探询新业务不积极，封闭在已有的功劳簿上，那就会加速组织的灭亡。

很多时候，我们说最需要改变的可能就是高管，他们的改变会带动整个组织的进步。思维模式、工作风格、认知系统都要随着时代的发展做出调整，拥抱新事物，拥抱变化，提升组织的反脆弱能力。

使命愿景价值观是一个相对长期不变的系统，但是业务系统是子系统，工作系统是子子系统，这些都可以创新。最终服务于我们长远的目标。

03

自上而下或自由放任式领导风格，阻碍员工坦诚讨论问题

在任何一次培训调研中，我们发现中高层管理者说问题时，往往会往下说，也就是在领导眼里员工问题一大堆，员工就应该恶补各种执行力、责任心、主人翁等职业素养知识，员工就应该提升各种沟通、思维等方法技巧。很少有领导会认识到自身的问题。

组织中80%以上的问题都来自于中高管，如果是基层员工的问题，那也是管理者做的不到位。所以在培训预算中，会有50%以上的费用用于中高管的培训，这个分配比例没有问题。但是改变中高管太难了，因为他们经常认识不到自己的问题。

为什么他们认识不到自己的问题？因为他们大都是各领域专家提拔上来的，也是因为业绩优秀提拔上来的。这种长期以来受到的正激励让他们具备了超强的自信心，所以他们的权力来自于过去的能力。

但是这是过去的能力，如果这个过去的能力不再成长，那就是后退，从知识的摩尔定律来看，每过18个月，你原有的知识就会有一半不能适应新环境的变化。这时候这些管理者就非常迷恋自己的权力，用权力来管理下属，而忘记了这个权力是来自于能力。所以这个时候就权力和能力不对等了。

所以，打造一个能上能下的干部任用体系，甚至学习自组织模式抛弃掉权力体系，或者打造阿米巴组织，这都多么重要。

如果在传统管理模式下，就需要最高管理者（创始人）有清晰的头脑，避免管理者的思维惰性。这也是任正非的第一性原理-熵减，反惰怠。

04

组织设计较差，造成不同业务、职能或地区间缺乏协作

这是组织架构、制度流程方面的问题。这也是典型的大企业病，部门格局、各自为战、本位主义。

推掉部门的墙成为大企业面临的巨大挑战。其根源来自于根植于企业的文化基因，缺乏整体的使命愿景，没有基于组织整体战略分解为各部门的战略，绩效考核没有与组织战略对接，造成各部门在自己认知范围内拟定工作计划。

举个例子，如果对于人力资源部在招聘方面的考核还是以招聘人数，到岗率等作为考核，那就没有体现他们对于战略的支撑作用。比如营销部门需要招聘的是网红，技术部门需要招聘的是AI人才，就需要把具体要找到的人才要求和时间纳入到绩效考核。

我们常说跨部门沟通有问题，这绝对部门员工沟通能力的问题，而是部门间工作流程和职责划分问题。需要梳理的是工作流程，而非给员工培训跨部门沟通能力。

05

领导者在人才问题上花费的时间过少，关注也不够

人才培养是领导者的重要职责之一，而领导者往往忽视这方面的工作，更多将责任归咎于HR部门或者是员工自己。引发领导者对这个问题的重视要成为领导者培训的重要内容之一。

工作都是人干的，没有人才的成长也难有业务的增长。有企业比如IBM公司，将人才培养纳入到管理者的绩效考核中，占20%的分数。但我们绝对不要把培训等同于培养，领导者在日常工作中对下属的关注和辅导，远比开展几次培训重要的多。

他们在日常工作中更容易发现员工的能力短板，及时指正。很多领导者重视结果管理而忽视了过程管理，只有正确的过程才能带来正确的结果。所以日常给到员工反馈是促进员工发展的重要方法。

06

员工不敢告诉高管团队影响组织效率的障碍

这是企业文化或者是领导风格问题。高管对一线问题关注少，不愿意听问题，或者是领导风格强势，不擅长聆听。高管的风格确实很难改变，有些企业给高管请外部教练，也是为了杜绝此问题，要找一个给他照镜子的人，坦诚的反馈他的问题。

此外，要有渠道让员工发声，作为一把手要支持这样的行为，重视来自基层的真实声音，否则高管的决策就会变形。

华为的心声社区就是这样的一个平台，在知乎上有人这样描述这个社区：因为这是任正非开的罗马广场，将原来的天涯社区搬到公司内，允许匿名的社区。

而且这个匿名制执行得非常彻底：任何人（包括高管）想去了解马甲背后的真实身份，必须经过任正非本人批准（这样谁也不敢去问了）。

匿名制的存在，造就心声社区是很多负能量聚集的地方。员工可以不用担心被报复而发出真实的声音，甚至可以骂任正非本人。因此上面的吐槽很多，有大量是情绪，而非事实。

没有判断力的话，在里面会觉得华为有各种问题，100年前就该倒闭了。任何事物都有好的一面。除了愤青吐槽，里面有很多好的文章和评论，宣扬正能量，为公司发展献计献策。任正非经常把自己的文章先发到这里，让大家吐口水。最近两年比较好的地方是，越来越多人选择实名发帖和回帖了。

任正非很喜欢很员工打交道，听大家的真实心声。公司大了，就用这个心声社区作为自己了解公司运作的一个渠道。

评估下，你所在的组织有没有以上6个问题？