“花半秒钟就看透事物本质的人，和一生都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”——《教父》

查理·芒格说：“在商界拥有一条非常有用的古老法则，它有两步。第一步，找到一个简单的、基本的道理；第二步，非常严格地按照这个道理行事。”

乔西·考夫曼说：“无论你学习什么科目，其中最美妙的事是，你不用知道所有的知识点，仅仅需要知道一点浓缩的核心原理即可。而一旦建立其核心原理的框架，学习知识甚至进一步拓展便是轻而易举的事了。”

真正成功的人，往往都有一个共同特质：能够找到事物的底层逻辑，并能迁移运用它。这种能力就是一种本质思考能力。这种能力就是剥开现象看本质，看到千万现象背后的底层运作规律，这种规律可以迁移和复制，可以让你找到更本质的解决方案。所以，找到这个底层逻辑后，就可以举一反三，融会贯通，提升学习、工作效率。

画音创始人Genie毕业后一直跟着张小龙，是微信初创的核心产品团队成员之一，其深度参与的漂流瓶、摇一摇、附近的人等功能对微信早期的推广和拉新有巨大贡献。从张小龙身上，Genie学到了很多。一位投资人告诉猎云网，她90%地继承了张小龙的处事风格与方法论。在Genie自己看来，她在张小龙那里学到了受益终身的东西，“小龙教会我，永远去思考问题的本质，从本质寻找正确答案”。

如何才能习得本质思考能力呢？我们知道在逻辑思考里有两种常用的方式，归纳和演绎。归纳是从众多现象里归纳出抽象的一般的规律；演绎是从大前提、小前提推导出一个结论。

基于归纳法我们可以有4种刻意练习的本质思考方式，分别是提炼、抽象、关联和同构迁移；演绎法也有4种可以练习的方式，分别是深挖、放大、简一和质疑。

1、提炼：试着用一句话概括你的观点，结论先行

结论先行是《金字塔原理》这本书中关于写作的重要原则，其目的就是让受众快速了解你的观点或诉求。这其实也是一种用户思维，你的结论和意图如果不能抓住读者，那他就在内心拒绝你的沟通。结论先行要求我们在想表达错综复杂的信息时，或者思考问题时要用一句话来精准提炼观点，而不是将零散的信息毫无结构地呈现给对方，由对方自己来判断。

比如，如果你向领导汇报工作时，这么说：

领导，我们原材料价格越来越贵了，现在营销成本也在不断增加，员工在抱怨我们的工作越来越忙但利润却在下降，我看到竞争对手在涨价……

作为领导来说，他不知道你说这段话想要表达的观点或建议是什么，你就变成了一个信息传播者。领导想要的是一个可以解决问题的人，所以你可以观点显明的说：领导，我认为我们的产品应该涨价，理由是……

结论先行在日常工作中常用的两种方式是，1、论证（总结）型：先说你的观点，再分拆说明你的理由；2、计划型：先说你的总体计划，再分拆说明细化的步骤。

2、抽象：试着用更抽象的模式来总结规律，萃取方法

经过抽象后，你会发现其实做成功事情的规律可能并不需要掌握那么多。比如，我的朋友是一家企业的人力资源总监，他要采购一门领导力课程，他找到对方的销售人员，问对方这门课程的价格是多少？对方并没有直接告知他价格。而是询问采购这个课程想要解决什么问题，解决这个问题后会给企业带来那么帮助，目前这个问题的严重程度等。在该沟通过程中，他再也没有关心过对方的报价问题，而是一直在和对方沟通企业存在的问题和解决的方案，最后成交时价格对他来说并不是那么在乎了，因为他更关注的是解决问题。

后来他经过抽象后思考后，发现任何交易都是一次解决问题的过程，如果上来就谈价格，双方反而忽视了价值部分，而如果购买方对产品价值更认可和关注的话，就会提升支付意愿。

他后期在领导汇报培训预算时，也都是谈目前公司中存在的问题，解决这个问题的有效方案，这个问题解决后给组织带来的收益，由于认识到该项目给组织带来的收益，领导对于预算反而就更宽容些。在以往工作中，他和领导沟通预算，上来就是谈冷冰冰的数字，变成了一次谈判而非共同解决问题。

3、关联：看到不同事物之间共同的模式

很多事物之间是有共同的模式的。有些人做业务是一把好手转型做人力资源照样是专家；有的人做战略是专家，负责业务后照样带领团队夺得销冠。

其实他们是发现了事物表面下面的共同模式，很多东西是相通的。比如，你想想看一个营销海报和写一份培训通知有什么相通之处？营销海报的底层是激发你购买物品的欲望，那培训通知呢？是激发你去参加这个培训的欲望，底层都是激发动机，所以是相通的，你擅长做营销，如果转到职能部门，你可能也擅长去说服他人支持部门工作。

再比如，你向领导汇报工作和做销售有什么相通之处？向领导汇报工作是赢得领导的支持和认可，为你下一步的行动提供支持（买单），销售呢？就是让客户为你的产品买单。说的直白点，都是一次交易过程，就是让对方买单，只是有的是用现金，有的是用语言上的支持，有的是注意力。底层都是一样的，所以有时候你要把你的领导当成你的客户。

4、同构迁移：将同种结构的方法试着迁移到另外一种场景

在知乎上有人提了这样一个问题：如何回答女孩子“你喜欢我什么？”这样的问题。有一个点赞量很大的回答吸引了很多的注意力：

那天在操场上第一次遇到你，你当时正在和闺蜜散步，忽然你回头看到我，笑了一下，那一刻我恍惚看到天使，那一刻，我对自己说，这是我要用一辈子去爱去疼的女人。

很多人会说，这个有什么稀奇的，哄女孩子开心嘛。如果你只是笑一笑说这个不适用于我的女朋友，你就失去了一次绝好的学习机会。

前面提到，我们不能看事物表面，你要看起底层逻辑。想想看，我们工作或生活中还有哪些场景和这个场景是一样的结构？其实任何需要肯定别人、称赞别人，感恩他人的场景结构都是一样的，要解决的问题都是一样的。

那我们就要对上面这个案例萃取一下了，你会发现这个表达的结构是：一个具体化的场景+内心感受+未来的期许（承诺）。

想想看，如果你要称赞你的孩子，能否用这个结构？当然可以。如果你要称赞你的下属呢？当然可以。比如：

小王，那天晚上快12点了我收到了你一封长长的邮件，罗列了咱们在疫情期间遇到的各种问题，并分析了竞争对手的一些应对措施，提出了你对咱们公司应对疫情的3条非常有效的方案，我已经转发给高管们，那天晚上是我疫情以来最为安心最为温暖的一天，因为我们公司有你这么敬业的愿意与公司同舟共济共克时艰的员工。我真希望你的建议早日实现，也希望你能够持续地创造佳绩，早日成为公司的中坚力量。

所以，同构迁移，是看到不同问题背后相同的结构，将解决问题的底层逻辑迁移。

5、深挖：试着挖掘问题的本质，多问WHY，而不是上来问what、how

如果你是HRD（人力资源总监），CEO给你发了微信，让你安排一次“执行力”的培训，你马上微信给以前合作很好的培训机构，让他们找讲执行力的培训师，这就是不具备底层思维能力的表现。你应研究的是“老板为什么要我们组织这次培训？除了培训还有什么更好的方法解决老板的问题？”。

看到一个问题时不要试图马上解决这个问题，这是线性思维。将“是什么、如何做”的问题改为“为什么?”，前面介绍过问5个为什么的方法。当然，在正常语境中，如果你用强硬的语气问对方“为什么”的话，他感觉你在挑战他，不够友好。我们可以试着用探询的、舒缓的、好奇的语气语调来询问对方。

进一步，我们要学会自我提问，找到事务背后的本质、原因或者驱动力。

比如，客户对某个问题投诉，不是马上想到用过去的经验来应对解决这个问题，而是要思考为什么这个问题一直存在，导致这个问题发生的深层次原因是什么，制度问题、流程问题、还是技术问题？

海底捞如果发现杯子上有污渍，绝对不是仅仅停留在马上给客人换一个杯子。而是系统研究到底是哪些环节导致了杯子上有污渍，在根本上找到解决方案。

优秀的企业都会采取这样的解决方法，一次亚马逊客户小姑娘接到一个投诉，马上按了暂停键，将1本书下降。为什么呢？因为之前也接过几次投诉，都是同样的问题，说明这本书的这个问题是一个系统性的问题。对于系统性的问题，亚马逊授权一线员工下架，倒逼解决这个问题。一个一线的小姑娘居然有权力把一个出货量在100万册以上的书下架，这是亚马逊的文化，在内部被叫做Andon Crod机制，很显然来自于日本精益生产的“按灯机制”。

所以遇到问题，要从根本上找到原因，用更有效的方式来解决，而不是线性思考和解决问题。

6、放大：试着放到更大尺度思考问题

在投资界秉持“周期理论”，投资人擅长研究大的经济周期，从中找到机会。这就是放大尺度，而不拘泥于一时的信息做判断。孙正义做投资有一个时光机理论，也是放大尺度。该理论指充分地利用不同国家和行业发展中间的不平衡。先在发达的国家开展业务，然后等时机成熟后再杀入日本，之后再进军中国，最后进入印度等，仿佛坐上时空机，穿越过去和未来。你会发现他即放大了时间尺度，也放大了空间尺度。

在组织内部，这个方法同样适用，比如作为HRD，你在招聘时，对于两个候选人迟迟无法做出判断，当然你可以有很多切实可行的方法，比如交由用人部门决定，比如用打分表的方式。但是还有种方法就是放大尺度，比如你可以想随着公司的发展，未来3-5年公司需要的人才长成什么样子，再来判断哪个更像是那个样子。

再比如你对自己的未来职业路径不够清晰，你也可以放大尺度，去思考过去自己在哪些事情上有心流的感觉，做什么事情更能让自己激情满满，也可以去想象未来自己想要的职业状态是什么样子的，再回到现在看要在哪些方向上努力。你甚至可以放大空间的选择范围，思考基于自己的能力和性格，哪些城市未来更适合自己发展。而不是把自己限制在当下当地。

7、简一：如果所有的要素只要一个，会是哪一个？

这是一种极致的思考方式，当你什么都想要，一团乱麻无所适从的时候，用这种方法倒逼自己深度思考。就是如果舍九取一，只要一个，只做一个的话，是什么。

比如，公司资源有限，有多个业务方向可供选择，一种做法是试几个方向，还有一种做法是舍九取一，只做一个，显然后者成功和失败的概率可能都高些，但如果经过简一的思考，你很可能选出那个All in资源提升成功概率的唯一选择。

再比如，你在做一件事情或者做一项选择时可能有很多想要实现的目标，造成选择的犹豫不决，尤其是在组织内部重大决策时，那就很容易贻误战机。如果从简一律来看，你可以问，我们最想要的是什么？我们最不能接受的是什么？我们最重要的目标是什么？如果只有一个，是什么？

8、质疑：真的是这样吗？永远是这样吗？有没有例外？

质疑，是一种破界。不仅用于破他人还可以用于破自己。永远对底层的模式存疑，当然这个不是为了怀疑而怀疑，而是对于世界的不可知性存一份敬畏，止于至善。我们得到的结论、观点、假设都有其适用边界，不能认为其适用于任何时候任何地点。

比如前面提到的结论先行，其适用于任何情境吗？想想看，你和你的另一半在沟通时也用这种方式“老婆，我们中午吃外卖吧，理由有三,…”“老公，我决定晚上去看电影，主要原因是……”，甚至在职场中，如果在一些非正式的沟通场合，你也用这种“结论先行”的方式，也可能让人感觉到你的无趣。

所以“结论先行”是问题本质吗？显然不是，其本质可能是“要以受众的思考逻辑来沟通”，在一些正式的职场沟通中，确实是“结论先行”更高效更能迎合对方的思考逻辑。但是，你想想看，谈恋爱时对方的思考逻辑是什么呢？应该不是这个人沟通是否高效，可能是对方是否有趣。哈哈，写不下去了，我也不知道是不是这样，真的是这样的吗？有没有例外？

本质思考能力往往不是天生的，而是后天习得的，你要刻意练习。你希望自己拥有这项能力吗？你准备如何练习？