面对严峻的疫情，华住酒店集团迎难而上，担负起社会责任，华住大学也快速响应，为企业赋能，上下同欲，共克时艰。总结经验，华住战疫秘诀可归纳为简单的“六字箴言”——求真，至善，尽美。把握关键节点，身心双重防护
上下同欲，文化与学习齐变革
疫后复元，培训支持发力
本文是2020年4月推送的第25篇干货，计3545字，阅读时间5分钟。
“我们一共有781家酒店被征用。”华住大学校长王晨介绍。酒店行业，深受疫情之害，断崖式下跌的客流量导致收入几乎为零。由于物资防护采购及时，酒店管理措施得当，华住酒店集团（以下简称“华住”）深得政府和客户信任，在防护工作中贡献颇多。为了配合整体隔离工作，酒店仍需持续运营，成本毫无减少。对这一行业而言，疫后如何复苏，是一个不得不直面的巨大挑战——从最初的迅速应对，到复工后对培训策略的果断调整，华住在这次与疫情赛跑的艰难时刻，走到了前列。
《培训》：酒店行业在本次疫情中受到的创伤不容小觑。请问华住最初是如何应对疫情带来的危机的？
王晨：我们抓住了应对的关键节点，反应十分迅速。疫情爆发后，1月23日，董事长CEO季琦发出了“新冠疫情的第一封信”，在其中布置好全员工作，要求管理者以人为本，保护好员工，照顾好客人。华住班委联席总裁金辉、刘欣欣，CSO郑洁，CFO赵汝泉号召大家重返一线，即所有一线相关部门必须立即回岗，包括人事部、采购部、加盟部，与所有业主共同合作推进工作进行。大年初二，我们建立了全集团的战疫指挥部。华住旗下的23个品牌原本在管理方面“各自为政”，但本次战疫指挥部以全品牌管理、统一调度为核心，在这一关键时刻上下齐心、共渡难关。IT部门也及时跟进，在华住自己的手机移动办公系统——华通系统中，临时建立了两个功能模块：
《培训》：疫情给人们的心理带来了很大的压力，且影响深远。华住怎样调整员工的心理状态？
王晨：我们迅速成立了华住大学疫情期间心理辅导小组。年初五，开展了全员防疫知识和心理安抚的准备工作，从年初六开始面向全员直播，进行心理安抚，首次心理辅导共有超过4万人次参加。从中，了解到一线员工普遍对于心理减压的需求量很大，需要公司在这方面进一步有所作为。为此，我们接连开展了三次辅导，并且和海底捞合作，邀请了中医博士刘力红教授和赵琳副教授向员工传授中医的基础知识，以及调整心理状态的方式方法。网络平台除了上线心理健康、调试方法、工具技巧，还打造了一个线上团队心理疗愈项目，叫“重点地区管理者的心理压力”。这主要源于我们在调研之后发现，在重点疫区的店长和区域经理心理压力非常大。因而，针对他们开展了8场心理辅导直播，前两期由福州大学的赵凌波老师，和中国心理学会注册督导师隋双戈博士，免费进行集体心理疗愈辅导；其后，我们自己辅导内部心理专业的同事辅导了6期，直接辅导对象包括166人。经测评，团队集体疗愈的平均焦虑值下降40%。
《培训》：华住复工的节奏是怎样的？采取了怎样的措施来为复工护航？
王晨：总部核心员工在2月3日开始复工，但由于隔离规定，我们在复工之初还是以线上会议、电话会议为主要沟通形式，讨论如何在复工期间对整个工作有所指导。复工前一天，董事长季琦发布了“新冠疫情的第二封信”，在其中讨论了酒店工作的价值所在。华住哲学的价值观就是“为客户创造价值”，必须要为有需要的人做服务，因而必须坚持营业，克服困难，要为客人留一盏灯，一扇门。即便亏损，也要坚持开店。为此，董事长做了承诺与号召，坚定全员信念。首先，对于第一时间坚持在一线的员工，我们绝对不会裁员减薪，保障其权益。第二，不哗众取宠，不沽名钓誉，认准长期利益。我们的价值在于开店，要照顾好店内的客人。例如，很多医护人员连续工作，需要隔离，无法回家休息，我们被征用的酒店接待了三万五千名左右医护人员。酒店员工都很注重客人的体验，例如，上海驰援武汉的医护人员吃不惯比较辣的武汉菜，酒店师傅专门为他们准备了上海菜，确保宾至如归。基于这个现实情况，从正月初十到十五这一周，我们对培训规划进行了讨论，将原本以基础员工培训为主的线上培训，转为关于在线服务的课程，这期间开设了七八个线上训练营。有些员工因为客观原因还未正式返岗，但他们也需要参与在线学习训练营。过往的培训，我们分为前中后期，前期线上学习、中间面对面授课、最后在实践中学。受疫情影响，我们将线下的内容都放到线上，为人才储备做好扎实的准备工作。
《培训》：在这一系列应对措施中，需要员工上下一心众志成城，与企业文化的熏陶有着莫大关联。华住是如何对全员进行企业文化宣贯的？
王晨：疫情期间，在有效人才培养和发展以外，我们还做了一个重要动作，即新版企业文化的发布。华住一直以来贯彻的价值观是“求真、至善、尽美”，拓展开来即“追求真理、谨行善业、尽美人生”，是华住哲学的核心内容。恰巧在一月，我们重组了企业文化，对其进行更新和升级；二月即刻发布，全体管理层再次研讨，征求意见，修改形成了现在新的价值观，并开启了全面的线上学习。管理层亲自给疫区的店长和员工讲授企业文化，同时对他们进行采访。当时，华住班委，这一以班长金辉为核心的集体领导机制，作为企业文化学习班委会，整个班子率先进行了华住哲学的解读，对疫情期间的企业文化相关工作，进行指导和研讨。例如，开展企业文化“周周学”，每周学习两次企业文化，组织一次考试。从2月下旬到4月上旬，我们经过六周的“周周学”，全体的企业文化学习比例达到了99%，考试通过率为98.67%，真正做到了“全员学习企业文化”。线下“周周学”利用周会时间，由区域经理带领店长，店长带领门店员工，部门负责人带领部门员工，每周学习企业哲学。其学习材料内容由三部分组成：企业哲学原文，董事长季琦对干部宣导时的阐释，每条价值观相关的行为案例。同时，华住搜集了疫情期间各部门、各品牌等上百篇人物故事，筛选、整理、润色出了对应华住价值观的行为案例。期间，我们还将全国疫情期间表现较好的门店员工、店长、骨干人员的先进事迹与企业文化相匹配，整合出了“企业文化抗疫特版”。
《培训》：国内疫情当前已有所好转，为了帮助企业尽快恢复元气，您认为从人的角度可以提供哪些支持？
王晨：事实上，华住现在已经是全球化的企业，我们收购了德意志酒店集团Deutsche Hospitality，包括了遍布二十多个国家的逾百家酒店。虽然国内已经逐渐恢复生产，但国外的门店又都面临了关键时刻，我们仍不可放松警惕。关于恢复元气期间的相关人员发展规划，我们首先从高管学习做起。年后的首次高管学习在二月就已启动，互相进行学习分享，恢复信心。只有高管先恢复信心，才能去影响其他人。随后，3月28日，梯队人才培养正式开班，打造华住铁军，全部开发人员必须参与培训。创始人季琦也参加了该培训，并于现场发言。在学习设计中，既要注意社交距离，又要安排问题研讨，还得设置游戏环节，优化学习体验。虽然当下培训复杂度和风险都增加了，但越是特殊时期越能彰显全体人员的团结。参加完培训之后，他们的第一反应就是很自豪和骄傲，自内而外地散发出可以“战胜疫情”的信心。
此外，我们为梯队高管设置了一年的课程，和中欧商学院、瑞士洛桑酒店学院，以及其他世界顶级酒店合作，培养高级人才，打造华住梯队。在梳理了现实情况之后，我们对培训预算做了调整，将更多的培训内容放到线上——90%的项目都在线上进行，其中60%是纯线上，20%~30%是线上和线下结合。《培训》：关于之后的学习规划，华住是否有新的考虑？
王晨：在过往一次采访中，我强调过，培训是一个中药铺，企业里的员工要学会自己根据药方抓药。在他们找到的几味药当中，也许会包括基础管理原理、高级组织发展；也有可能是提高自身“免疫力”的保健药品，学习以提升自我。因而“中药铺”将来会是华住大学非常重要的基础建设，我们会将顶级课程作为药引子，放在我们的知识库和课程体系里，供大家自己学习和成长。此外，会和外部的知识付费学习平台进行合作，包括樊登读书会、喜马拉雅、千聊、得到等，鼓励员工在这些平台自主学习。对外赋能也在持续推进，重点体现在酒店专业的对外赋能集训营。我们刚刚结束了第一期线上供应链训练营，和线上工程总包训练营，解决学员资源匮乏的问题——刚复工时，供应链上下游的很多员工还未正常返岗，在家中缺乏学习资源，就会来报名我们的学习项目。我们专门为此规划了一些项目，例如梳理出八个基础能力，先专注提升四个基础能力，然后根据学员情况安排第二阶段学习，开设第二期工程专业、供应链专业等培训；其次，我们还组织了供应链企业家在抖音上学习董事长季琦的《创始人手记》一书，开展了2~3期企业家训练营；接下来，会培养百名左右的讲师，为赋能整个行业做准备。王晨认为，本次疫情催生了更加紧密的师徒带教——在疫情影响下，人和人之间产生了更大的距离感，此时，对于初入职场的新人更需要导师引领。对于那些将酒店作为其职业生涯起跑线的员工，华住提供了完备的师徒带教体系，将其融入了新员工、持续学习、店长、区域经理四个层级的教练带教过程中，为员工生命中的每个阶段都安排了相应的导师，进行赋能与驱动。华住的使命“成就美好生活”，在这次疫情期间得到了进一步的诠释。“我们在用自己的生命去服务另一个生命体，希望为他人带来美好。”王晨感慨道。作为行业内的头部企业，华住对此甘之如饴。本文来源于《培训》杂志2020年5月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“BEST管理学院”立场。
