本期导读：
工欲善其事必先利其器。培训项目设计的工具能大大提高设计效率，今天小编就总结了培训需求分析和课程开发的常用工具，希望对你的项目设计有所帮助~- 培训需求分析：Goldstein 三层次模型、基于差距分析培训需求模型、前瞻性培训需求分析模型、胜任力培训需求分析模型
- 课程开发：ISD、ADDIE、SAM、CBET、HPT、FAST
本文是2020年5月推送的第24篇干货，计4554字，阅读时间12分钟。
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
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培训需求分析
需求评估就是一次小小的时间投资，用以换取正确解决问题的方法。
>>> Goldstein 三层次模型
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行层次上的分类，通过整合组织、任务、人员的需求，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。
将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素，包括人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析。
组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求；针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。
个人分析针对每一位员工个体进行，最终落实到“谁需要培训”以及“需要哪些培训”上。
优&劣 该模型的有效性依赖于“培训活动=绩效提高”这个假设前提，事实上，绩效问题产生的原因不只是缺乏知识与技能，有些是培训无法解决的。此外，它还忽略了企业战略对培训需求产生的影响。
>>> 前瞻性培训需求分析模型
随着技术的不断进步和员工的个人成长需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因需要为工作调动、职位晋升做准备或者适应工作内容要求变化等情况提出培训的要求。优&劣 该模型立足于未来需求，能结合组织发展前景、战略目标和员工个人职业规划，为组织和个人的发展提供一个合理的结合点，同时可以达到激励员工的目的，让学习从被动变主动。但由于以未来需求为导向，预测的准确度难免出现偏差，技术的前瞻性未必都是与战略及业务发展要求相对应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。
>>> 胜任力培训需求分析模型
主要通过组织环境变化的判断，识别企业的核心胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训需求所在。
优&劣 该模型有助于描述工作所需的行为表现，以确定员工现有的素质特征，同时发现员工需要学习和发展哪些技能。同时，模型中明确的能力标准，也使组织的绩效评估更加方便。另外，胜任特征模型也使员工能容易理解组织对他的要求，建立行动导向的学习。但仍未能足够重视企业战略对培训需求的影响。
培训课程，正是将组织中高绩效员工的隐性知识显性化，实现隐形知识共享、快速提高企业整体绩效。
该模型以传播理论、学习理论、教学理论为基础，运用系统理论的观点和知识，分析教学中的问题和需求并从中找出最佳答案的一种理论和方法。在培训课程开发上，ISD模型主要应用于知识与技能方面的培训课程开发。
围绕培训目标，确定培训内容的范围、知识深浅的程度和技能复杂程度，揭示内容各部分之间的联系。
培训课程目标一般分为三类——认知目标、技能目标和情感目标。制定时，要遵循SMART原则。
培训策略包括培训教学活动程序、培训方法、培训教学组织形式、培训学习内容的传递顺序和培训教学媒体五方面策略要素。在制定策略时，一定要注意以下3项。
培训媒体可分为视觉媒体、听觉媒体、视听媒体和多媒体四类。在选择时要根据培训课程目标和内容，培训对象特征、培训条件的情况综合考量后选用。此外，还要考虑媒体的特性、使用成本、可获得性、便利性、培训对象喜好等因素。
常用的培训课程评价类型有三——判断性、形成型、总结性。
>>> ADDIE模型
该模型是交互式的课程设计程序，任何一处的形成评价都将使课程开发者返回前面的阶段，每一阶段形成的成果都是另一个阶段开始新内容的条件。包括三方面内容，即要学什么（学习目标的制定）、如何学（学习策略的应用）、如何评价学习者的学习效果（学习考评的实施）。应用流程包括五步——
分析内容包括培训需求、培训对象、现有培训资源、培训内容、培训环境五方面。可通过问卷调研、座谈、电话访谈等方式了解培训对象需求。
在分析和设计的基础上，根据培训对象的特点和培训内容的要求选择合适的培训师，编制、开发培训资料，明确培训教学主题。
在该阶段，培训师可随时与培训对象沟通交流，以保证培训内容的有效性和针对性。此外，还要编制培训评估问卷与座谈提纲，在培训结束后，对培训效果、存在问题以及培训对象的建议进行评估与分析。
通过不同策略和形式向培训对象传递课程内容。培训师可根据实际情况，采用多样化的培训形式，确保培训内容符合培训对象的需求，并注重对培训对象进行方法论指导，实现培训教学活动从培训课题到实际工作地点的延伸。
分为过程性评价和总结性评价。前者在ADDIE各个阶段内以及各阶段之间进行，凸显其内省循环特征；后者是强化其序列化特征并突出它的步骤化程序和可操作性。
>>> SAM模型
它最突出的特点是将评估放置在课程实施前的设计阶段，借助团队协同的优势，通过每个步骤的小型迭代，完善每个步骤的额项目，最终开发出接近最佳课程设计标准的课程。
认知启动不是一次完成的，有时需要推翻重来，开启第二次。
此时主要任务是考虑项目约束条件、要求和目标，针对每一目标设定处理方法，找到评估标准。为了将准备阶段产生的各种零碎资料用较少的费用快速整合，我们需要建一支团队进行项目规划。
这是对团队成员头脑风暴时产生的想法进行细化考量与开发，此时仍使用迭代的方式进行。
几乎是已成型的版本。该版本为加快评估迭代的进行，某些元素的最后格式、缺失的少量元素以及一些课程上的漏洞，可以留到后续版本中完善。
开发团队根据内测版本的评估结果和建议，对其进行改进，解决遗留问题。
此版投入使用后，还应及时收集反馈意见，并在此基础上利用小型迭代或整个SAM模型在此进行版本的更新和迭代。
小型迭代流程
快速迭代的过程
初次迭代的具体应用过程
二次迭代的具体应用过程
>>> CBET模型
CBET模型是以能力培养为中心的培训体系，在对岗位所需能力进行分析的基础上先开发课程，然后实施培训，最后对各环节进行评价。多用于围绕岗位工作所要求的知识、技能、能力来组织培训课程。
在应用该模型前，企业相关人员要根据开发课程的类型，召集相关工作人员、具有丰富实践经验的人员与专家组成课程开发小组。
小组组织针对某岗位培训课程开发调研，对象为任职该岗位的员工，以了解该岗位员工需要具备哪些能力。
依据调研讨论情况和某项职业能力的国家标准，确定相应人员具备的综合能力。可采用DACUM分析法。
综合能力确定后，小组成员通过深入分析将每项综合能力分解为若干个专项能力。通常一项综合能力包括6~30个专项能力，且在DACUM分析表中以从简到繁、从易到难的顺序横向排列。
将每个专项能力分解为学习步骤、必备知识、所需材料、要掌握的特殊技巧、工作态度、注意事项等。
内容选择：突破内容理论化的局限，围绕工作任务，以技术实践知识为主；
课程内容：顺序应突破知识系统化的逻辑限制，以任务的难易程度排序；
课程目标：从“掌握……知识，具备……能力”的模糊表达转向为“能用……知识做……事项”的具体要求；
培训评价：以培训对象对所学知识技术的实际应用即技能为依据。
当培训对象学习完培训课程后或具有某项专业能力后，企业人资部门可以对培训对象进行考核评估，具体考核方法应根据课程的特征和培训对象的特征加以制定。
>>> HPT模型
HPT模型展现了绩效改进的全流程，并以模块的形式对绩效改进的全过程进行了规划，并用箭头指明了解决问题的脉络。可用于未达到个人绩效期望或组织绩效期望的任何情形；知识类、技能培训类、态度类培训课程均可使用。
主要有任务有三——第一，通过组织分析明确发展方向，即期望达到的绩效；第二，通过环境分析明确组织的实际绩效水平，即组织实际绩效；第三，确定期望绩效与实际绩效状态之间的差距。
在制定与选择干预措施时，要注意结果导向、讲求成本—效益原则、能从全局出发解决问题。按照不同的分类方式或标准，干预可分为教学（培训）干预和非教学干预两类。
企业相关人员必须了解变革管理的推动技巧，并在干预过程中提供相关咨询服务，建立沟通管道、网络关系及合作机制等，以使员工能明确了解这些干预措施的目的与影响，并能使企业获得相关资信和支持。
>>> FAST高效开发模型
解决问题的课程设计源于工作中的实际问题，发现问题是关键，只有找到问题，才能分析问题，解决问题。
首先访谈内部专家，萃取内部经验；然后借力标杆，引入外部经典实践。前者需要注意验证专家经验的针对性和概括性；后者则需要与企业实际情况相结合。最终呈现出的方案结构必须逻辑严谨层次清晰。
需要特别注意的是，要对成果进行量化，让内容可衡量。所设计的检查标准在课堂环境下可以实现；所表现的结果可以用一定标准和工具检测。
主要的方法可以归纳为案例分析、讲述故事、游戏活动、角色扮演、提问引导和测试分析等，多用于现场教学。
将内容转化为PPT课件，精准提炼，图文配合，排版美观即可。可开发讲师手册和学员手册，前者专注记录课程讲述要点和流程，包括课程背景、简介、大纲、授课计划、实施要求、授课要点和附录等；后者则引导学员的课堂学习和课后应用，辅助学习巩固成果。最重要的是通过自我验证、专家验证、学员验证的三级验证优化，不断更新迭代，让课程更能经得起市场考验。
