来源 | 《培训》杂志2017年8月刊

有次高管会上，总经理分享了一个故事：

从商业视角看，我们的用户应该对培训拥有最终解释权，能够从需求端、成果端验证培训效果。仅根据大面积员工调研来推导培训需求定位是无逻辑且错误的，但这些年，不少培训管理者被此逻辑误导，跳进了一个又一个“天坑”。

那么，如何让培训需求的设计回归有用的轨道？有两个基本思维值得关注，即“谁是真的用户”和“意愿不等于行动”。

14年前，我是家乐福南区的一名普通trainer（专员级）。记得有一次年初，我发起了全员需求问卷调研。回收后，发现员工的要求五花八门：有的人想了解区域内市场环境分析、案场导购技巧，也有人要学习德语、法语、育儿之道。

那时，我资历尚浅，老老实实排出一份详尽的“年度培训计划”。我拿着这份计划去找区域培训经理审核，她看完后回的那句话让我至今记忆犹新：“Eric，你为什么要调用组织行政资源去满足员工个性化需求？你是培训管理者，不是居委会大妈。”

员工的个性化需求是什么，我们对此应该忽视还是满足？

这个问题可分两面考虑：

一方面，与组织内战略、战术及外部市场活动相关，类似了解市场环境分析、导购技巧等；

另一方面，又属于个人学习成长需求，如学习法语、家庭育儿等。

通常，我们所说的“员工个性化需求”往往指后者。作为培训管理者，如果利用组织资源去满足员工个性化需求，确实构成了一种偏离组织战略需求的“成本浪费”行为。

凡是一概而论的工作，往往都没有好结果。既然在调研中出现了业务性需求与个性化需求，我们就要学会“分流”。

员工培训需求的“分流而治”

业务性需求，自然由培训主力去解决，不然也谈不上“密联业务”；

个性化需求，可分流到员工关系的范畴，如团建、亲子活动等，抑或鼓励自我学习，包括建立图书角、读书漂流等，不一定非要设立培训项目去解决。

 我们需要弄清楚真的用户是谁。如果拿企业高、中、基三阶层做个关于需求有用度的分析，我们能发现“532模型”。

全员需求调研的“532”模型

不难发现，公司的中高层才是我们真正的“大客户”。不在其位不谋其政，就工作关注点而言，中高层大部分时间都在思考企业战略及业务问题，员工则更关心个人的成长及专业技能。

若策划一个员工团建，当你去问某员工的建议，他极有可能考虑哪里好玩、应该多点预算等；但部门负责人会说，由于团队刚组建，需要加强对企业战略、流程执行力等方面的理解；而总经理眼中更多的是团队之间所存在的问题、面对业务压力下应有的价值观和战略战术，他会从这些方面来考虑团建的价值。

企业培训需求调研过程中，往往会遇到一种情况：根据大部分人的需求安排了培训，且大家也觉得挺重要，但最终培训交付时，总有一拨人借“工作忙”等原因不参与，可恰恰就是这拨人提的培训需求。于是，培训管理者开始困惑，到底应不应该兼顾大多数人的需求。

这让我想起从事了10多年的房地产行业。当你去咨询客户：“假如我在这块地上盖一栋楼，配套有学校、商场、医院，您喜不喜欢？”多半客户都会回答“喜欢”。但等你真正开盘，并告诉那些客户可以买房子了，他们很可能会干脆利落地表示“没钱”。

互联网时代，挑选很简单、决策不容易，真正衡量有效客户的标准，并不是他们的口头承诺。因为涉及到需要花费自身时间、金钱成本时，客户的选择往往就变得慎重起来。倘若只是征询意愿，得到的答案都会比较“轻佻”。

我读《乌合之众》这本书后，也有同样深刻的感受：千万不要让不能掌握自己命运的人的需求来左右你的精力投放。企业内很多员工，他们对自身职业规划或工作中的需求、问题还看不清楚，也左右不了自己的时间。

当你为满足这些员工的需求来安排培训时，他们可能会忽然“想清楚了”或正好上级对他们有新的工作安排，从而只能回复你“工作忙、没时间”，这是很多员工参加培训不积极的本质。

谁卡住了员工的“咽喉”呢？中高层管理者，他们决定着企业的战略、战术。所以，中高层管理者应为我们的主攻对象，是需求方向的来源；员工层则可看成一些需求补充，是培训形式的来源。

而对员工调研中发现的共性问题，可有效反馈给中高层，作为培训调研的副产品，也算是一种“组织改善建议”。