文 |  朱鹏宇  昌宜（天津）模板租赁有限公司培训主管

        林流  雍禾大学区域负责人

        朱永坚  阿斯利康大学高级培训经理

        徐焕良  阿斯利康大学培训经理

        郑春国  浙江振德医疗组织与人才发展经理

来源 | 《培训》杂志3月刊

面对这种情景，培训部门可先诊断此需求的真实起因，通过培训能有效解决哪些问题，再携手业务部门灵活运用各类培训技术，及时整合资源并组织实施培训。

本文尝试从以下三个维度来谈如何面对业务部门“紧急重要”的培训。

面对“紧急重要”的需求，培训部门可考虑用销售思维有针对性地解决，不仅体现了自身价值，也是培训从业者应具备的能力。

业务部门每天的工作大多围绕着客户和产品，故而，客户导向思维早已潜移默化。培训人在与业务部门沟通时，如果采取“我要你做”的管控思维，往往会引起他们的反感。

因此，首先要转换思维，把“我要你做”变成“我为你做”，只有同频思考，方可真正感受到其需求。

其次，当业务部门提出需求，培训部门要将它转化成培训专业的问题。业务部门领导一发现关于“人”的问题，就会联想到人力资源部门，进而找到培训部门，但他并不能判断该问题应使用哪种工具解决，甚至不清楚培训对象。

针对业务部门提出的培训需求，经过培训部分析发现，就目前的团队、课程、师资等资源而言，难以立刻满足它。这种情况下，要对需求进行拆解并逐一列出所需资源，以此判断哪些可马上执行、哪些需采购外部资源来达成、哪些要调动其他部门共同完成，通过整合多方资源，实现快速响应。

资源整合法

培训部门做完项目后，应有把业务部门发展成老客户的意识，进而思考该项目会不会是其他部门的潜在需求。如果通过调研发现确实如此，那么培训部门可将它包装成产品，并进行推广，甚至延伸为长期培训。

针对现阶段的培训部门，设计一套紧急响应机制非常有必要。通过研究大量不同的应急方案，譬如丰富课程体系、加快研发速度等，培训部门发现，用引导会议的形式做好前期调研，有利于培训及时推进。

所谓引导技术，即设计和引导结构化的互动过程，协助团队开展交流，达成高质量的决策或共识。其目的是激发所有参与者的智慧，从而提高整体效能，使培训针对性更强、效果更明显。它的应用场景很多，包括战略研讨会、项目复盘会、技能培训等。

一般引导会议标准实施流程有：

• 步骤一，人员面谈，需求核实；

• 步骤二，场地布置，物料准备；

• 步骤三，会议布场，引导实施；

• 步骤四，主题确定，规则流程介绍；

• 步骤五，研讨激发，流程推进；

• 步骤六，设计行动方案，总结归纳。

值得注意的是，引导师需与业务部门联合设置会议的准备时间和主题内容，并寻找利益相关方介入，才能更好地达成效果。

面临新形态业务，某企业成立了一支专门业务开拓团队，其中征调原团队成员12人。除组织产品培训外，管理层急需培训部门配合开展新团队目标与愿景的培训。为让成员迅速达成共识，培训处考虑再三，决定采用引导会议共创组织目标与愿景，以此调动员工参与热情，激发工作潜能。

• 为会议营造氛围

通过初步面谈，培训处事先掌握了员工对工作目标与组织愿景的熟悉情况。结合相关资料，确定会议主题，时间、场地、流程等事项，并逐一通知参与人员，为达到会议目的做好氛围建设与铺垫。

• 精心设计会议流程

整个引导会议共有九个步骤，分别是导入、主题确认、记录问题、头脑风暴、小组研讨、鱼缸演示、收益行动表、总结回顾、会议评估，每步都精心设计了具体流程。

实施流程

• 做好善后工作

会议结束第二周，培训处对业务部门管理者与员工进行了后续访谈，以了解成员之间的熟悉度和工作衔接情况。之后，不定期对团队成员开展评估跟进，持续一个月左右，新团队整体工作进度、团队氛围都得到质的飞跃。

作为企业内训师：

一旦应下，如果在培训需求分析中发现，培训并非最关键的解决方案，也只能继续推进实施。显然，训后会出现学员的行为没有发生改变的情况；

万一不接，就会存在被投诉的风险，且部门间的合作基础也会逐渐丢失。尤其当组织利益无法获得提升，因而需降低成本时，培训部门便会成为“炮灰”，面临缩减的不利局面。

随着培训技术的迅速发展，以绩效改进为核心的理念已然成为当下热门研究领域。基于此，培训处尝试运用这一技术，携手培训发起方共同制定解决方案。具体实施，以本文开篇案例为例简单说明。

从开篇案例可了解到，实习期还未结束时，仅有67%的实习生在岗，预计仍有10%以上流失率，将无法填补所有空岗需求，这与原目标——全部实习生顺利到岗相差甚远。

利用吉尔伯特行为工程模型（BEM）分析造成差距的原因。根据这一模型的六大层面，我们可事先设计访谈表。需要注意的是，应按照层级顺序编制问题，不可遗漏或错序，尤其是第一、二层问题最为关键。

依托上文案例，可以将上三层问题（环境因素）设置为：

• 项目成员对目标是否清晰？是否有过讨论？是否有考核（KPI）？

• 项目负责人对带教老师有没有持续给予支持和反馈？

• 项目运行是否投入额外的资源支持？项目是否有流程？是否容易执行？

• 有没有激励政策？对流失的实习生有没有做离职访谈？实习生如何选择未来岗位？

下三层问题（个人因素）设置为：

• 带教老师选择的标准是什么？

• 参与项目的意愿如何？

通过前期原因分析，可继续尝试用冰山理论模型将它们进行排序，并与培训发起方再次沟通，提出可落地的建议。

就本文案例而言，根据冰山理论模型，我们得知表象原因是实习生流动加剧，过渡原因是带教老师未按照项目流程统一执行，根本原因则是目标、KPI、跟进信息没有持续反馈和回顾，且激励策略与个人职业发展计划没能紧密结合。

因此，可设计以下干预措施：

• 重新回顾和共同调整目标、KPI、流程、跟进工具；

• 充分授权给项目负责人，其他经理给予配合；

• 调整激励策略，改变奖励与带教老师销售业务挂钩模式；

• 完成实习生离职访谈，查明原因、痛点。

制定行动计划前，要与成员进行反馈面谈，让他们了解自己的情况。只有得到认同，才能使之后的执行更加顺利。在此过程中，可利用头脑风暴、鱼骨图等找出可改进的方法，并从中选出最优解决方案。

• 首要计划

总监负责每月召开一次项目组会议回顾绩效整体情况，同时，培训部门需调整成员职业发展的赋值，以及优化年度考核得分。

• 次要计划

与带教老师直接上级达成共识，减少团队其他项目参与比例，并且，根据访谈结果制定、实施相应培训课程。

顾名思义，通过频繁谈话、双向反馈，确保培训项目持续推进。

以上，我们从三个维度了解了如何处理“紧急重要”的培训。作为培训的前提，培训需求的分析非常重要，最后，小编也为大家准备了一些小工具，用以分析具体的培训需求。

5why分析法

结合“二八原则”，对某一问题连续用5个“为什么”来追究根本原因。当然，具体使用时既无需考虑得过分复杂，也不要限定只做5次研讨。但是，若将其用于改善培训进程中的需求分析时，可尝试采取5why分析漏斗，以某课程效果应用跟踪时为例：

5why分析漏斗

• A总，课程实施已经2周了，达到您的预期了吗？

• 您原来的预期是什么？

• 您是看到（听到）什么，做的这个决定？

• 下次培训，您希望做什么改进？

• 下次培训，我们如果这样做，您看是否可以？

GAPS分析法

该方法本质上由“目标—现状—原因”组成，强调结合业务现状进行对应分析。换言之，就是遇到问题先厘清原因，据此找到根本原因，并抓住核心关键因素，再按照“是什么—为什么—怎么做”的逻辑思路展开梳理。以某业务部门的培训需求为例，可参考下图表。

结合业务现状运用GAPS分析法

二维界定法

有些时候，培训部门无法立刻直接与老板沟通，此时可考虑从“业务关联度+技能（知识）关联度”两个维度去进行分析。同时，保证所有培训内容均不超出“知识、技能、态度”三个方面。

二维界定法

需求就是客户的要求。当我们本着解决问题的目的去应对“紧急重要”培训时，不仅能达成全力支撑业务发展、实现密联业务这一目的，也能顺利与业务部门建成战略合作伙伴关系。