在说模块化思维之前先说一说成语“韩信点兵，多多益善。” 为什么韩信带兵多多益善，而刘邦最多能带10万兵呢？《孙子兵法·兵势篇》中第一句：

凡治众如治寡，分数是也。

什么意思呢？就是说如果你想率领大部队和带一个班一样容易，凭借的是“分数”，分数就是对部队编制，对人员进行模块化，比如十个人组成一个班，三个班组成一个排，三个排再组成一个连……这样就能在战斗中让每个模块执行不同的作战任务。

就是因为韩信善于“分数”，能将人员模块化，给每个模块安排不同的作战任务。

1.什么是模块化思维

要解决一个复杂的系统或过程，必然的也是唯一的方法就是对复杂系统或过程进行分解，这是人类处理复杂性问题的原始方法。但是光分解还不行，还得有本事把它们整合在一起，保证功能的一体化，这个分解再整合的过程就是模块化。

2.模块化思维3个特点

在模块化系统中，每个模块是系统的一个独立单元，模块内部各要素紧密相连，而与其他单元要素的联系相对较弱。

模块化能帮助我们处理复杂的事情；

模块化让并行操作成为一种可能；

模块化有利于我们应对不确定性。

3.模块化思维，简化复杂问题，集中解决问题

首先要将一个复杂的任务分解为多个关联较弱的单独模块，最后为实现整个系统的功能要求，还要将不同的模块整合到一起。

这就意味着你不但要制造出火车头、火车的车厢，还得把它们连接起来组成能运输东西的完整火车。请思考一下，如果你要设计一列火车，会怎么做？先设计什么？后设计什么？花点时间思考这个问题并写下你的答案。

我们来看专家是如何思考这个问题的。现代模块化理论的提出者、哈佛大学商学院鲍德温教授认为模块化系统应由下面三个要素组成：

设计规则：由每个模块间的相互依赖性来形成一定的规则；

模块：每个模块都要遵循统一的设计规则，但其内部可以独立设计；

系统集成与检测：监测并协调各个模块组件集合成整体后的不适合部分。

这里需注意一点，模块是可以递归的，即能够“大盒套小盒”。也就是说，模块还可以分解为多个子模块，如有必要，子模块仍然可以进一步分解。

将复杂事物分层是帮助我们认清它的一个有效方式，但也不应分太多层，层数太多，设计规则会变复杂，最后整合时发生矛盾的可能性就会成倍增加。

依据这个思路，我们尝试回答前面设计火车的问题，首先从整体上规划，明确火车功能，确定风格；接着考虑车头和车厢之间的连接方式；然后设计每个模块（车头和车厢），车头在保证满足功能的前提下有一定的灵活性，车厢内部风格也不一定要与车头的一致。

于是，在统一的规则指导下，车头和车厢就可以交给不同的单位或个人设计。最后有了模块细节后，还需要各方在一起研究方案，这就是开协调会，预先检测和评估系统集成的效果。

我们逐个分析这三个步骤：

第一步：设计规则

首先来看设计规则，在模块化过程中，设计规则是纲领、指导方针，鲍德温教授说明确的规则有三种：

结构：确定系统有哪些模块构成，即怎样将模块分解、分类，以及它们如何发挥各自作用；

界面：定义模块的边界，模块排序方式，空间、时间的安排，模块间的关系以及信息传递方式；

标准：检验模块是否符合设计规则，对模块性能测验和评定。

除明确的规则外，还有一种“隐形的设计规则”，这种规则只在模块内部有效，而对设计其他模块没有影响。而模块内部的决策，可被代替或者事后再定，因此也就没有必要与同它平行的模块相同，我们选择将它“隐藏起来”。

第二步：获取规则

那可以通过什么方式获得明确规定的规则呢？这其实是一个博弈的结果，而最好的博弈规则应是正和博弈，即参与双方都能获益，有三种方法：

一种是自上而下的制定，有点像计划经济，比如网友线下聚会，每个人可以看成是一个模块，组织人员不问会员意见，规定会员按照地域坐在一起，山东的坐一桌，北京的坐一桌，河北的坐一桌。这就是典型的自上而下制定规则的方式。

还有一种就是自下而上，有点像自由的市场经济，成员间相互协商，共同协调，达成一致。比如有人提议大家根据爱好坐到一块儿，喜欢骑车的在一块儿，喜欢摄影的在一块儿，喜欢阅读的在一块儿，大家有共同的兴趣，有了共同话题。

第三种方式就是先规定一种方式，比如用第一种按地域的方式，主办方观察到地域相同的人有共同话题，大家很无聊，于是就迅速调整，按照爱好坐。这是先制定一种规则，然后根据反馈主动调整的方式，有点像软件设计中的迭代。

三种规则的形成方式各有特色，不能简单地判断哪一种方式好，哪一种方式不好。可以根据系统的复杂程度、可控程度和所处阶段灵活运用。

第三种：设计规则和模块供应者获益

有一句在管理界很流行的话：

一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品。

因此一流企业做标准，就是设计规则，但设计规则不是想设计就能设计的，它需要从更广更高的维度看待整个系统，也需要更强的实力。如果实力不够，就只能做品牌、做产品，做一个模块供应者。

在合作中，设计规则的人有更大的话语权，成功后也能获得更多的利益，同时也要承担巨大的失败风险。模块供应者虽然在整个系统中话语权不及规则设计者，但如果你提供的是一个关键模块，也能直接影响设计规则，使其对自身有利。更重要的是，你面临的不确定性要小，比较安全。

这有点像创业者和打工者的区别：创业者是一个规则设计者，有很大的自由度，但需要应对更多的不确定性，承担更大的风险。而打工者在一个企业中是模块的供应者，自由度小，但无须承担大的风险，收入比较稳定。

当然，从另一个角度或者更大的尺度来看，我们每个人既是模块供应者，也是规则的设计者。

总结：模块化思维在应对复杂问题时，能够化整为零。找到问题的核心原因，通过分步法一步一步解决问题，在应对不确定性的环境和问题时，可以做到不慌不忙，因为心中有数，管它千变万化，都能找到解决的方法。

哲学家康德曾说：每当理智缺乏可靠论证的思路时，类比这个方法往往能指引我们前进。

《学习的本质》一书中看到的精妙例子：我们学一个新知识，最大的障碍是原有概念围成的一个封闭空间，学习就是要想办法从原有空间通向新知空间，两个空间中有一堵墙，阻碍我们走向新知空间。以墙为分隔，前面是原有概念，后面是新的概念。那如何学到新知识呢？

如果这堵墙特别高，阻挡住我们的视线，学习者不知道墙后面的知识场里有什么，对他有什么用，那就不会有一丝的学习兴趣。

他可能需要一把梯子，设法爬到一定高度，看到墙那边的风景。如果墙比较矮，助跑一下就能跳过去，或者借助绳子爬过去，也可以建造一段楼梯或斜坡。顺着这个比喻，那么小组学习就是一段矮楼梯，小组成员间相互帮助通向新知。

而老师提供的信息就是一架长梯。

我们不一定非要翻越这道墙，也可以让墙产生一道裂缝，学习者就能通过这道缝看到墙对面的风景，裂缝越来越大，新知识和原知识连通，墙类比这种思维方式以相似性为基础，既是发散和跳跃的，也是生动和形象的，还具有主观性，可以是个人的体验或想法。

正如康德所言，当我们没有理性的思路（归纳和演绎）时，就会使用类比这个方法。它是人类灵活解决问题的一种主要手段，能帮助我们从一些不熟悉的地方找到结论或找到解决问题的方法。

在这个类比中，原文作者将原有概念围成的封闭空间比作一堵墙，阻碍我们发现和学习新知识。而建一个脚手架、一座桥、一个斜坡，挖一个隧道都是类比。这个精妙类比，生动而明晰地说明了多种学习方法以及学习的多样性，也揭示了学习的本质就是融会贯通新旧概念。

1.类比通过相似性认知新事物

将两个本不相干的东西联系到一起，打开了思路，创造了新事物。所以，类比不是简单的比较，而是推理，所以又叫类推，是从两个事物的一个或多个相似属性出发，去推想其他的相似处，从而对事物的未知属性做出推断。

类比是用熟悉的事物解释不熟悉的事物，它强调相似性，而隐藏差异性，能帮助我们识别和传达有用的抽象概念。精妙的类比还能讲述一个连贯的故事，唤起情感共鸣，例如，“人生就像一杯苦茶，不会苦一辈子，但总会苦一阵子”。

2.类比的四个原则

到此我们可以总结出一个有实际用途的类比应满足以下四个原则：

① 要保证类比推论跟喻体内涵相关

比如“教育就像一副眼镜”这个类比。戴上眼镜之前和之后，我们看到的世界是同样的。但戴上眼镜后，我们就能看得更清楚。教育也一样，受教育之前与之后，我们身处的是同样的世界，可受教育之后，我们就能看得更清楚想得更明白。

② 直观上可理解

作为推论的喻体，要生动形象，容易理解。上面的例子中，眼镜是我们常见的东西，很多人也有戴上眼镜后的直观体验，所以它是非常恰当的喻体。

③ 逻辑上可推导或可类推

类比的作用是为了给熟悉与陌生、抽象与具体间架设一个跳板、搭起一座桥梁，便于我们从这头走到那头。比如我们将计算机叫作电脑，也是一个类比，我们熟悉自己的大脑（可能只是我们自认为很熟悉罢了），于是推导出计算机和人脑一样具有记忆、计算、输入数据、给出答案的能力。

④ 在实践中可检验

虽然类比具有模糊、夸张和主观等特性，但也要接受实践的考验，有

效的类比能生存下来，而无用的则会被淘汰。

3.创造类比的步骤

以 4 个原则为基础，我们就有创造类比的 5 个步骤：

第一步：找到已知的将要用于类比的原概念（喻体）；

第二步：将新概念（本体）跟原概念（喻体）比对；

第三步：评估新概念和原概念间的吻合度；

第四步：将已知事物的概念推衍到未知事物上；

第五步：提取二者的共通性。

由这个例子可见，创造一个好的类比既要熟悉喻体，还要理解新概念本体。初学者不可能深刻理解新概念，所以就很难创造出一个易于理解易于应用的类比。可以先学别人的一些类比，然后再根据自己的理解和熟悉的知识改造。

当然，类比也是一个主观化的方式，并不需要非常准确，也不能太苛求吻合度，“白猫黑猫，能抓住老鼠的就是好猫”，在创造和使用类比时，只要能帮助理解问题和解决问题的类比都是有用的类比。

总结：面对未知，不熟悉的事情或问题时，根据以往的经验，找到喻体（我们熟悉的事物）通过类比思维，找到快速解决问题的方法。相对于职场发展而言，我们会经常接触新事物，通过类比思维就能快速找到突破口，比别人快一步掌握新知识。

如果把人的思维分层的话，第一层思维是常人都具备的普通思维，探索法则是第二层思维。

比如：如果第一层次思维说：这是一家好公司，让我们买进股票吧。而第二层次思维会这样想：这是一家好公司，但是人人都认为这是一家好公司，股票的股价和定价都过高，让我们卖出股票吧。

巴菲特的“别人恐惧我贪婪，别人贪婪我恐惧”就是典型的探索法思维，这种思维不是本能思维，需要刻意地、持续地训练。

1.探索法思维的本质是找到创造的方法和规则

探索法思维的本质是探索事物背后更深层的因果关系。探索法起始于数学，探索的意思是在追求未知事物时，尝试不同于标准流程的新做法。

学习“探索法”就是学习发现的方法与规则，它也是创造的方法与规则。

2.三种探索路径：变化问题、引入辅助、逆向求解

① 对问题适当变化

有两种变化问题的方法，一种是前面谈到过的类比法，另一种是对问题进行分解、重组，跟我们说的模块化是同样的道理。

可以用我们前面提到的模块化思维和类比思维提问题，比如，如果一个问题看起来特别复杂、无从入手，那么首先想到的是将它分解。或者问下自己，以前见过相似的问题吗？是完全相似还是部分相似？以前的解决方法有助于解决此问题吗？

查理·芒格提倡的一个重要思想就是逆向思考：“我只想知道我将来会死在什么地方，这样我就可以永远不去那里啦。”

有时候我们不问如何达到目标，却反其道而行之，考虑自己不想要什么目标，怎样做才能达成这些不想要的目标，又如何避免这些目标的实现。

比如，不要想怎样才能经营好婚姻，而是考虑什么样的品质会破坏婚姻。不诚实肯定会破坏婚姻，再正向思考，应努力保持诚实才能经营好婚姻。

② 引入辅助问题

假如你打羽毛球时不小心将球打到房顶上去了，现在要拿到羽毛球就是你要解决的问题。但房子太高，你爬不上去，此时需要引入辅助问题，你可能需要先找一架梯子。现在你首先要解决的问题变成哪里能找到爬上房顶的梯子，解决了找梯子这个辅助问题后，房顶上的羽毛球也就能很容易地拿到了。

③ 倒过来解

当正面无法突破时，能不能倒着干呢？从最终目标开始，即我们已经实现了目标，问自己：“我从哪里出发到达终点的？这是我想要的吗？到达终点的必要因素是什么？”然后再反过来从头开始思考和执行，通过这种逆向思考，我们对目标的可行性更为清晰。

3.探索既是分析又是综合

帕普斯说，探索法其本质就是分析与综合的程序，是思维过程的基本环节。在分析中，我们从想要解决的问题开始，假定它是成立的。

如果问题成立，我们可从中得出某些结论，从这些结论我们又能够得出另外一些结论，直到得到可以作为综合起点的那个点，这个点或许就是我们要的那个无须证明就成立的“第一性原理”。

从已知或公认正确的地方开始，由它推导出分析中先于它的东西，并继续推导，沿着我们的步骤回溯上去，最终成功到达了我们想要的东西。这一过程我们称为综合，或者叫构造性求解，也可叫作前进论证。

在解决问题时，通常分析在前，综合在后，分析是设计方案，综合是执行方案。分析是创造，综合是执行，分析与综合互为前提，互相补充，互相转化，这是探索思维的核心。

总结：探索法在职场上的应用是让我们具备创新的思维能力，遇到问题不是回避或是做不到，而是我想试试，找找方法的积极性思维。