面对培训“急活”，这几招相当有用！

2020-06-08 10:36:30

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本期导读：

爱因斯坦说过，“人们总是想要不同的结果，却总是在做相同的事情”。

实际上，培训的原始需求，就是因为“人们想要不同的结果，所以需要做些不一样的事情”。因此，为了配合改变，如何把握基本盘就值得我们深耕。一起来看看吧~

何为基本盘？
基本盘的3大模块

本文是2020年6月推送的第5篇干货，计3533字，阅读时间7分钟。

文 | 李楠楠《培训》杂志微信公众号特约作者

不知道以下情景你是否遇到过：

接到新的产品更新需求，“这个产品后天要上线，明天培训一下”，距离课程交付时间只有一天，并且还没有拿到完整资料；

“听录音发现大家最近转化率不太高，应该是营销技能不行，抓紧培训一下吧。”

“具体的问题需要进一步定位，这个培训您希望什么时候开始？”

“明天吧，尽快落实！”

“咱们的业务架构发生了调整，关于人员成长的培养，明天我们碰一下思路吧。”

如果给培训项目的交付日期加一个期限的话，那么在需求部门的心目中大概就是“明天”。

这样的场景不仅是在咨询公司和甲方合作时经常会遇到，就连甲方的培训部门也一样身处其中。但是，培训一定是为了更好地支持和协助业务部门完成业务指标所需要的人员能力或者人才培养。市场的需求、行业的趋势、产品的上新、策略的变化，本身就伴随着很多“刻不容缓”的调整，所以，不管是对于人员能力的要求、知识的储备还是技能的提升，都需要快速匹配。

然而，每一个培训项目交付的背后却也有着“台上一分钟、幕后十年功”的现状，需求调研、问题聚焦、课程开发、教学案例设计，再加上项目的运营层面，所有的内容都需要时间筹备，那这中间的平衡如何掌握呢？

今天，我给大家分享的不是具体某一类学习项目的设计，而是如果想要以不变应万变，就要把控好影响万变的基本盘，这样才能在具体的项目开发中及时交付。

何为基本盘？

首先，需要大家和我一起思考几个问题：

各种培训项目中，如果把组成元素拆解，再合并同类项，那么会得出什么？
在项目的产出过程中，哪些耗费的时间成本最多？
作为项目负责人，哪些环节是你最能把控的？

接下来，让我们通过不同的培训项目来拆解分析一下。在这里，我列出了四种最常见的培训项目方向，分别是知识引入型、能力提升型、绩效提升型、文化影响型。

在这四个项目类型中，我以其中的两个进行核心点的拆解，从而透过这两个类型的项目，引发我们对于培训基本盘把握的理解。

知识引入型

此类型的培训项目，通常我们的关注点会聚焦于“学员应该知道并掌握的知识”，比如产品知识、制度规则、流程标准、操作技能等。

这类项目在实际开展中遇到核心点主要有两种情景——

一种是“变化快”，可能你会实时都接到更新培训需求，培训师如何快速掌握消化吸收和转化？这个情景有点类似我们做一些会议主持的时候。著名主持人金星曾经在公开场合都抱怨过“一场主持已经开始了，主持稿居然改了5次”。快要培训了，都还没有拿到确定版资料；

另一种就是“覆盖全”，对于全员来说，知识的掌握一般都是必修，也就是不仅仅要求快速落地，还要求全员覆盖，类似规章制度、规则条款，不用划分学员层级，哪怕是管理层，都需要掌握。

为了解决这样的问题，我们只需要做好某一节课的课件，或者通宵熬夜备课就可以么？

显然答案是否定的。备好一节课程当然可以提升这一次的授课质量，但是不能长远解决“赶场”的状态。那么，这里就有两个元素需要把控。

人员提效，即培训师吸收转化能力的提升。

所有的事情还是需要先从自身提升，也就是我们常说的“出活快”，这个详解可能就会涉及培训师的胜任力培养。

依托平台

每个企业实际培训岗位的人员编制都是有限的，怎么由点及面？从讲师一场场的授课变成高效落地的课程，就需要内部搭建在线学习平台，并做好沉淀，用于反复学习和数据的追踪。

能力提升型

我们常说“知识就是力量”，知识是怎么变成能力的？

在做业务调研或者访谈的时候，如果没有很好的访谈技术，很常见的就是，调研了10回，其中8回都是沟通能力弱、时间管理能力不行、执行力差。看似是这些能力项的薄弱，但如果大家身躬入局的话，会更加聚焦当下的核心问题。

所以问题来了，能力提升的项目，大多围绕的是为了解决某类问题所需要匹配的能力，这类项目通常包括以下核心步骤。

问题的界定；
课程体系的建立（一般不仅仅是一节课程可以解决的）；
课后的评估跟进（能力大多都需要反复的练习来强化，并不断补充）。

一般能力提升类的项目都是阶段性的“急活”，面对这些“急活”，如果你的时间起点是接到业务需求的那刻，其实你就一定会“被动”。但是，也没法让业务方提前告诉你“过段时间我有个需求，你先准备着”。

那么，我们如何主动的把“起点”提前呢？

首先，问题的挖掘绝不是等到需求调研的那一刻才开始的。尤其对于甲方的培训管理者，即使做不到前瞻性，也要和业务管理者保持同频。这就需要你下沉业务，躬身入局，用培训师的眼睛主动发现问题，利用身边资源建立不同频次不同层级的沟通，而不仅仅是被动响应。

其次，大家可以试想，每一个能力项目难道都需要完全不同的课程体系么？当涉及到每一个能力提升的时候，是不是还是会涉及基础知识的培养、基本技能的掌握，这就更加需要“晴天修屋顶”。

最后，或许大家面对的业务需求不同，需要提升的能力维度不同，但是在各自支持的业务框架下，是不是可以搭建一套落地追踪机制，这可能会涉及培训部门的一些架构，同时可能也会涉及与业务间的桥梁搭建。当然，不管如何，我们都可以自上而下打通，自下而上反馈。

不管是为了减缓“变化快”带来的应接不暇，还是需要快速产出的阶段性需求，都不能像消防员一样时刻处于“随时灭火”的状态。所以，为了支撑这些项目，我们需要把握好基本盘，才能及时响应业务的需求。

基本盘的3大模块

在理解基本盘的重要性之后，接下来，我将详细给大家介绍基本盘的3个大模块。

讲师体系/队伍的建立

首先是培训部门专职讲师队伍的建立。由于架构和人员编制一般是固定的，所以更加偏重培养——

在管理幅度之内，需要注意是否有与岗位胜任力相匹配的培养内容；

在业务单元内，是否为培训师建立了下沉业务的一些条件，以保持始终与“听得见炮火”的人站在一起；

内部是否建立了公开透明的信息平台，培训师的业务敏锐度同样需要培养。

其次是兼讲团的建立。深处业务团队，随着实时的变化，需要来自一线的声音，让培训的内容更接地气。而兼讲团本身伫立于业务中，对需要宣贯的内容在团队中可以产生一定的影响力。因此，对于兼讲团，我们需要的是建立运营机制，以做到常规运营，这也是学习型组织建设的要素之一。

建立标准，前期有选拔，后期有评估，严进严出；
师课同建，要提升授课技能，同时把控课程质量；
关注成果转化。

课程体系

不管是作为知识引入还是能力提升，怎么都绕不开的核心重点就是“课程体系”。不同公司的课程体系建立原则不同，或按照项目模块，或按照学员层级，不管呈现给学员的学习地图是什么样的结构，在培训管理方面，都需要根据实际的业务形态来做好课程体系的搭建。

那么，课程体系是课程的加和么？显然不是，所涉及的内容、课程的管理机制、课程的横纵连横等，都是支撑起课程体系的核心元素。

学习平台

一般小有规模的公司，都不仅仅是线下面授一种模式，特别是疫情，更加速了线上学习的成熟，不管每个企业依托的平台是什么，在学习平台的搭建上有以下维度需要培训管理者做好把控——

线上学习模块与各项目的结合，需要建立一套运营机制；
对于内容各模块的合理划分，结合成长地图，配套积分体系更容易落地；
平台各层级管理员设置与管理，多方参与并有效管理；
内容沉淀和更新，以及学习数据应用，与人才发展联动结合。

我们平时大多交付的是一个个的培训项目产出，不管是结合业务需求的，还是支撑组织调整的，亦或匹配学员阶段性成长的，这都不能完全独立于所有内容而展开。如果说现在业务团队面临的现状就是“最大的不变就是一直在变化”，那么为了可以实时响应这种变化，可以让那些“突如其来”变得更加可控，就要把握好基本盘的稳定，更需要做好规划。

当然，这不能一概而论，各基本盘的建立也要看组织现在所处的阶段，比如某个独角兽组织、某个刚刚组建的团队，亦或是新的业务模式探索期，其培训的基本盘规划会有所不同。

爱因斯坦说过，“人们总是想要不同的结果，却总是在做相同的事情”。我觉得，培训的原始需求，就是因为“人们想要不同的结果，所以需要做些不一样的事情”。那么，为了配合改变，如何把握基本盘就值得我们一起深耕。

本文来源于培训杂志（ID：trainingmagazine），文章仅代表作者个人观点，不代表“BEST管理学院”立场。