本期导读：
“特步，非一般的感觉。”这广告词想必无人不知，那么你对特步的人力资源管理的“非一般”又有多少了解呢？
本文是2020年6月推送的第4篇干货，计4031字，阅读时间8分钟。
肖冬云属于“自燃型”的那类人。不仅自己能“熊熊燃烧”，还能燎原四方，点燃周围一群人。这类人适合从事人才培养事业，而上天也在肖冬云初入职场时，为她安排了这样的机会。
一次偶然机遇，肖冬云应聘进入中国国际企业合作公司，为外国来华人士，以及各类企、事业单位外派的人才提供全方位的人力资源服务工作。由于业务需求，公司每个周末都会邀请著名跨国企业HR总监，前来讲授西方现代人力资源管理实践。肖冬云像海绵一样，利用休息时间汲取了大量人力资源领域的专业知识。正是此段充实的时光，让肖冬云深深迷恋上人力资源行业，并开始了与其长达十多年，也许更长久的“恋爱长跑”。
在中国国际企业合作公司积累了一身“武功”后，肖冬云开始践行自己蕴藏在脑海中的理论，也将一腔热血挥洒在人力资源领域。其中，让肖冬云印象深刻的是蒙牛和农夫山泉，在这两家企业，肖冬云收获了最得意的两份作品。
“三级管理，一套制度”
2003年，肖冬云加入成立刚满三年的蒙牛集团担任HRD，陪伴蒙牛度过了最艰难的五年，她自己也成功收获了第一份“代表作”。
彼时，蒙牛人力资源部正处于起步阶段，部门职员只有两位，一位是曾在国有粮站从事人力资源工作的老劳资，另一位则是应届大学生，
“发放工资采用的还是传统复写纸形式，工作效率低下，制度也不健全。
通晓现代化管理理念的肖冬云勇挑重任，从无到有，为人力资源部设计和实施了“三级管理、一套制度”的人力资源管理体系。
具体而言，一方面，蒙牛集团、各个事业部和事业部下属业务单元三个层级在管理权限上层层递进，行使人力资源管理职能；另一方面，三个层级在人才选育用留上又共享一套制度和操作规范。这套系统历经蒙牛多次战略及业务调整，在蒙牛快速发展阶段起到了保驾护航的作用。
想起这段往事，肖冬云的自豪感油然而生，也让她更加坚定了在人力资源领域走下去的信心。
正向的薪酬激励政策
2010年肖冬云进入农夫山泉工作，其中实施销售团队的正向激励政策是肖冬云较为满意的“作品”。原先，人资部门的绩效考核标准对终端销售人员而言是消极、负面的——在他们看来，只有努力做到100分才会收获既定工资，而获得满分并非易事，因此扣工资现象频出，极大地打击了销售人员的工作积极性，也影响了公司目标业绩的达成。为了扭转这一局面，肖冬云与团队重新制定了正向、积极的业绩考核模型，此模型指出，销售人员的业绩随着业务逐步完成而不断增加，做得越好，工资越高。
在此基础上，终端办事处经理每天晨会时，清晰列明当天销售人员的业务目标，晚会时算出目标达成情况以及奖金，同时排出当日绩效名次。如此，每位销售人员不仅对自己当天的绩效心知肚明，也清楚自己在团队中的位置。在透明、向上的绩效考核政策推动下，从区域总经理到办事处经理，再到客户代表，每个人都斗志昂扬，极大地推动了业务发展。对此，肖冬云提到，绩效考核的本质并不是为了克扣员工薪资，而是为了激发员工的主观能动性，让员工与企业心往一处想，劲往一处使。
2016年，肖冬云加入特步，担任特步大学执行校长及特步人力资源高级总监。最终决定前往厦门，除了与特步集团董事局主席兼CEO丁水波先生相谈甚欢之外，更多在于她对这份工作心怀希冀。“自从2003年加入蒙牛之后，我就对中国民营企业的未来发展充满期望；当然，运营企业大学这项工作本身对我来说是新的挑战，也是新的机遇；更重要的是，我也想尝试利用人力资源和企业大学的双重视角，审视人才部门如何更好地助力业务发展。”
肖冬云在特步大学的工作适应期相对较短，这得益于她多年的人力资源管理经验。在她看来，人才培养的底层逻辑是相通的，因此，她总能触类旁通，通过分析当前的组织情况，判断人才培养问题，进而提出解决方案。同时，由于她一人身兼企业大学和人力资源的高管，特步并未出现其他企业中两个部门互相“打架”“扯皮”的现象，更多时候是双方齐头并进，推进工作开展。肖冬云认为，人力资源部门与企业大学产生矛盾的原因多为职能划分不清，所以她在特步一直确保两个部门各司其职，让一切井然有序。“人力资源主要负责组织发展过程中的战略问题，而企业大学则注重人才培养，提升组织适应变革的能力。”
具体而言，她首先会站在人力资源的角度，与高层理清未来一段时间内战略的发展路径、业务走向，摸清组织脉搏之后，识别出当前组织能力需要提高的方面；之后，企业大学制定具体的培养赋能方案，以及与战略配套的文化建设，在贯彻文化的同时，培养出合适的人才，保证有充足的人才资源支撑组织达到既定目标。为了防止二者割裂，变成“两张皮”，肖冬云在团队干部的职务分配上也互有兼任。比如，人力资源组织发展部的负责人，同时兼任特步大学文化与领导力学院院长；集团HRBP同时也在企业大学从事一定的工作，“基本都是身兼两职，相得益彰。”
肖冬云进入特步的那年，后者正处于“批发转零售”的重要战略转型期，公司正举全集团之力推进转型的进展。在人力资源部门游刃多年，此时又肩负企业大学执行校长的重担，肖冬云深谙自身工作对于战略转型的重要性。
久经沙场 百战不殆
“好在，以往多年与业务的亲密接触让我做到心中有谱，做事不慌。”肖冬云谈到，与业务的第一次亲密接触是在蒙牛上市之后。当时，集团的工作流程极速扩展，但人力成本在增加，作为人资总管，她清楚只简单粗暴地减员，效果可能适得其反。于是，肖冬云与蒙牛高管多次沟通后，制定并开展了为期一年的流程再造项目，那次项目让她能够从品牌、产品的企划研发，到生产制造，再到销售环节，深入到公司全价值链的每个版块中了解业务的运营和管理。第二次亲密接触则是在农夫山泉，她协同生产、研发、营销以及财务部门高管，形成了五人核心团队，从全价值链的角度出发，通过全盘的战略思考和合理的运营管理，助力农夫山泉将净利润从多年停滞不前的30亿提升至100亿，实现了200%的增长。有了前两次的成功经验，对于此次特步的战略转型，肖冬云对自身需要完成的工作多了几分把握。
斫轮老手 惯战能征
“企业持续成功=战略×组织能力”，战略的摸底工作由人力资源部负责，之后，企业大学将跟进培养，提升组织能力。因此，肖冬云从进入公司第一天起，就花费4个月对特步的战略转型进行了摸底，并在2016年年末与公司高层重新设计了组织架构。这番全新调整为特步的正式转型奠定了稳健根基。之后，在肖冬云的带领下，特步大学分别从员工思维、员工能力和员工治理三方面，逐步提升组织能力，加快战略转型的步伐。首先，通过高层对当前企业文化的宣贯、氛围的营造，以及员工自身对战略转型中文化的探讨，促进员工在思维层面形成认同感，达成对战略转型的共识。战略在有序推进，各个分公司新的管理团队在初步成型，但他们在管理能力、认知水平、与集团的协同配合上存在诸多欠缺。
为此，肖冬云要求下属逐个分析这些管理者身上存在的问题，并对照领导力模型，帮助他们补齐短板，提高领导力，快速适应岗位要求。当转型进入到2018年，集团通过打通线上线下渠道，促进品牌资源效益最大化，此时，肖冬云又带领员工开始了员工治理工作，即通过线上线下团队的自我反思和团队建设，拉近彼此距离，消除双方隔阂，稳定军心。当前，战略转型已经来到第四年，各项工作正有条不紊地进行。当问及与业务部门沟通是否存在困难时，肖冬云坦言毫无障碍。“企业大学是业务部门的发动机、能量场，是实实在在的服务部门，所以我经常反思自己的工作，要求自己站在对方立场上出发考虑问题，而不是为了刷存在感而自说自话。”
肖冬云进而解释道，在工作中，即使自己是项目的设计者和主导者，也必须是亲自走到业务的深处，切实看到业务部门的痛难点，自己先行想到各种应对策略之后，与业务部门主管协商出最终解决办法。“要真正成为业务部门的支持者，而不是麻烦制造者，这样，事务才容易推进下去。”肖冬云笑道，“他们自然也就会承认企业大学的存在价值，并认可我们的工作。”
奔波大江南北，深耕人力资源领域多年，并倾注诸多心血和精力管理当前的特步大学，肖冬云似乎永不疲倦。这份热爱就像漫威电影中拥有巨大能量的“无限原石”一般，为她注入了源源不断的动力，让其一谈起工作，眼里就闪烁着光芒。作为一心扑在工作上的女性管理者，肖冬云也会经常被问及一个问题，如何平衡工作与生活？她笑言：二在于家人理解她的人生理想，全面支持其工作。如女儿学业到了关键时刻，她选择回归家庭；而当前，家庭成员都在自己的轨道上稳步前行，她便可以倾尽全力一心扑在工作上。肖冬云谈道，她特别喜欢“慢慢来，比较快”这句话，它源于梁静茹同名歌曲，也是一位朋友送给她的至理名言。这位朋友是位登山爱好者，他在攀登珠峰峰顶时体悟到，在登顶最辛苦的那段路程中，心要沉下来，一步一步慢慢来，反而容易取得成功。在这句话的影响下，肖冬云培养出来持久的耐心和韧劲，陪伴特步从“稳”逐步走到“强”，为特步大学培养出一支核心骨干团队。也只有这样，才能如歌词中所唱的那样——等知了蜕变归来，等蝉声夏夜散开……用忍耐种下爱，等待花开。本文来源于《培训》杂志2019年8月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“BEST管理学院”立场。
