服务热线:18033039821(服务时间:工作日08:30-19:30;周六日08:30-17:30)
18033039821
热搜 : 单海洋 秘书 行政 中高层 营销 销售 研发 团队 
您的位置:首页 > 资讯 > 陈春花:与顾客共同成长,是企业最有效的成长

陈春花:与顾客共同成长,是企业最有效的成长

2020-06-11 09:59:15
分享到 

64.JPG


导读数字化时代的顾客不分层,关键是企业能否找到顾客的新需求。如果能够不断地细分老顾客的新需求,跟上顾客进步的脚步,与顾客共同成长就会变成企业最有效的成长。


1

关注顾客需求生命周期


数字化在顾客端是创造新需求,所以它和历史没有关系。当我们在谈离开竞争的时候,我们一定要关注顾客需求的生命周期。它有发展期、成长期、消退期、成熟期,最后进入衰退期。


我们希望顾客需求的生命周期一直都在成长,然后持续成熟,接着出现二次曲线,回到发展,继续新的成长、成熟。因为成熟之后通常伴随着衰退,所以我们并不希望自己成熟。


如何保证顾客需求的生命周期到成长不消退?到成熟不衰退?企业需要不断地去创造新的需求,或者预测下一个需求,这就是企业能持续离开竞争的原因


2

不断创造新需求








不断创造新的需求,企业需要注意两件事情。

1.洞察顾客的新需求

很多人习惯说“细分顾客”,认为顾客可以分为高端、中端、低端,其实顾客是不分层的。

宝马和奔驰在最近30年来协同发展得很好。以前这两个品牌把它们的车定位为面向高端人群,宝马一直强调驾驶的乐趣,而奔驰一直强调坐车的舒适性,它们把高端人群分为两组,几乎垄断了面向高端人群的汽车市场。

随着顾客的进步,现在的顾客不分层了,企业需要伴随顾客一起成长。宝马很快跟上了顾客的成长,不再强调高端,开始强调一个新概念——年轻与时尚。与此同时,宝马购并了Mini,开始推出小型车,车型从7系列一直降到3系列,后来又推出宝马1系。

宝马清楚地知道,今天的顾客不能再用分层的思维方式,而是要年轻化。很快,奔驰也跟进调整产品。从此,人们想要得到一辆宝马和奔驰汽车的梦想就变得很容易实现了。

数字化时代的顾客不分层,关键是企业能否找到顾客的新需求顾客细分,并非仅仅只是新顾客,企业最需要关注的其实是老顾客的新需求。如果能够不断地细分老顾客的新需求,跟上顾客的进步,与顾客共同成长就会变成最有效的成长。

国际著名五星级酒店管理公司香格里拉酒店集团,之所以能够快速成长为亚洲最大的豪华酒店集团,且被视为全球最佳的酒店管理集团之一,是因为它一直都能跟随自己的同一组顾客共同成长。

2003年,随着中国涉外商务发展及中国高端出境旅游的兴起,起源于亚洲的香格里拉集团跟着自己的中国顾客,开始踏上北美、欧洲与大洋洲的扩张之路,去世界各地托管五星级的商务酒店。香格里拉就这样不断地跟随顾客成长,不断地向全球化迈进。

与顾客共同成长的那个部分是一个非常有效的市场,因此,与顾客共同成长是企业最有效的成长。企业在顾客需求的生命周期里,需要特别关注的就是顾客的新需求。

之前看过一个案例,给我非常深刻的印象。在美国,房地产不是一个高增长的行业,但是恰恰有一家叫做Build Net的房地产服务商创造了奇迹。在美国市场,一般的建筑商都是盖精装修的房子,带家具电器,利润率为7%,经济不景气时利润不足4%。

Build Net对行业分析之后得出结论:竞争激烈使购房者不停地进行价格比照;购房者一般居住15年,期间可能坏掉4万样东西,而且平均一辈子换3次房子。对此Build Net找出了自己的策略,就是关注服务价值:用最好的材料盖最好的房子,以成本价出售,赚取其后15年服务带来的利润。这个做法简直让其他竞争对手无法应对。

现在Build Net成为全美最大的房地产服务商,原来的10万家竞争对手成为了Build Net的建筑商。Build Net的顾客超过千万,且购房者不计较换电器零部件的价格,供货商超过1万家。他们专注于提供服务,所关注的正是住户的服务价值。

顾客的深度需求挖掘其实是非常重要的,这样企业就有机会与顾客共同成长。跟随老顾客的成长其实比开发新顾客更容易实现、成本更低,但可惜的是,很多企业常常会忽略这一点。跟随老顾客的成长,企业一定要满足老顾客的新需求,提供更优质便捷的服务,就能不断地形成新的市场,让企业可持续。

2.延伸顾客的内部价值链

顾客内部价值链,是指从顾客购买企业的产品,一直到他使用这个产品的一个价值环节。在这个环节中,企业应当如何利用?

今天,成功的企业认识到并善加利用了一个真理:如果产品销售出去代表厂家的努力的结束,那么,它同时也是顾客努力去适应这个产品的开始

也就是说,当企业把产品销售出去,企业结束了自己的努力,这意味着顾客的努力随之开始。因此,企业应该延迟顾客努力开始的那个时间,这就是顾客内部价值链的延伸,它能够产生超乎想象的价值。

有段时间中国的家电行业进入完全竞争状态,很多家电企业为了争夺顾客,纷纷加入恶性价格战。而一家企业采用了新的模式,企业销量翻倍,离开竞争。

一般来说,顾客在购买家电后自己没法带回家,需要打车。他们大概测算了下,平均20元打车费就能把家电带回家,于是决定给顾客付20元作为打车费。因为这20元钱,顾客就愿意购买几百元的家电产品。

顾客和企业之间的关系其实有一个端口,企业停止,意味着顾客开始需要努力。如果企业能朝顾客端往前延伸一点,比同行领先半步,就能离开竞争。这也是为什么我认为从顾客端发力更容易离开竞争的原因,因为顾客要的一定是有价值的

3

从顾客端发力的三个注意点


如果企业要延伸顾客内部价值链,有三个需要注意的地方:

1.不轻易提供免费服务

大部分中国企业的服务并没有实现增值,相反,很多企业在做服务的时候,是想用服务来弥补产品的不足。一定要记住,如果不能增值,服务就没有任何意义

企业不要轻易提供免费服务。如果不对自己的服务收费,就没有压力迫使企业明确自己的承诺;如果不对自己的服务收费,也绝不会有人关心顾客最需要的到底是什么。如果企业提供免费的服务,顾客并不认为这是一个你为他提供的价值,他们会认为企业就应该免费提供服务。当顾客有这种认知的时候,企业在增加成本的同时,并没有因此领先于同行。

2.不要领先得太多



如果企业在延伸顾客内部价值链时领先得太多,就会加大教育顾客的成本。因此企业不要领先得太多,选择最能显示自己价值的部分来做,只要往顾客端延伸一点就可以。

3.扩大行业协同效应




在这个巨变的时代,我们能够做的、最重要的经营价值就是促进同行或者非同行之间的共同成长,然后满足顾客所有细分的需求。我们知道,顾客需求已经接近饱和状态,因此我们只有创新挖掘老顾客的新需求。在这种情况下,我们应该用一个企业边界模糊化的概念来指导我们的行动。

今天真正成功的企业,边界是模糊的。它和其他所有的企业形成了一个完全渗透的关系,很多东西大家一起来做;同业之间是互补优势,非同业之间就是互补行业,是非竞争性的联盟,这个过程靠经营和协同来实现。当企业能够协同更多人一起做的时候,就能创造更大的空间和价值,也更有机会离开竞争。

企业在今天更容易离开竞争,是因为顾客在不断地变化。只要能够不断地细分顾客的新需求,跟上顾客的进步,与顾客共同成长,企业就更有机会持续地离开竞争。(本文完)






关注我们

BEST管理学院二维码.jpg

最具价值管理学习平台

企业培训  股权密码  前沿资讯


提出您的需求或疑问

我们将在1个工作日之内回复

客服专线:180-3303-9821

腾讯

关于我们
公司简介
加入BEST
合作机构
帮助中心
会员权益
隐私保护
法律说明
联系我们
联系方式
新浪微博
腾讯微博
BEST学院
微信公众号
集势全球
开课城市: 上海 北京 深圳 广州 苏州 成都 杭州 青岛 天津 厦门 长沙 武汉 南京 贵阳 洛阳 郑州 

© 2024 BEST管理学院版权所有 粤ICP备18116908号-1