创新是各行业永恒的话题。在培训领域谈创新，大多数培训人关注的是“如何创新”，即“How”或“What”，因此各类创新方法、工具层出不穷。但成功的创新不是“为变而变”，而是“应需而变”。创新者应该首先思考“Why”与“When”，即为何创新、何时创新。
只有厘清不同情境下的创新本质，找准最佳时机，才能有的放矢。在我眼中，需求产生的时机有三——
用户对产品有更高期待时
组织战略调整升级时
业务生态发生变化时
最常见的创新之“需”源于用户的更高期待，尤其那些对创新要求较高的行业，如尖端科技、广告、动漫和电影等，这是由其企业文化和员工风格决定的；同时，一成不变的学习模式，也容易让用户产生“审美疲劳”，创新应运而生。对此，可借鉴互联网产品的创新方法。首先分析用户痛点，接着思考创新的解决方案并输出产品原型，最后通过测试验证新想法并不断迭代产品方案。 用户对产品的不满可能包括功能、界面、交互体验和服务，这些问题可一一对应至培训产品的内容、形式、过程体验和培训成果。为了找到用户的不满源于何处，我们会对用户进行调研，常用的方法包括问卷、访谈、观察、AB测试……方法各有千秋，选用上取决于培训项目的类型（。明确产品升级方向后，创新就不再是天马行空的奇思妙想，更不是从无到有的突破与创造，而是转化为解决已知问题的方法。
即将两项或多项解决手段，以跨界方式结合形成新的解决方案。如培训与游戏关联、测评与桌游关联、考试与竞技娱乐关联、实操与VR/AR关联……以“产品经理一站到底”项目为例——
目标是补齐年轻产品经理的基础知识，同时规范产品需求说明书的撰写标准，最简单粗暴的方式是组织线上或线下的考试。小范围测试后我们发现，用户对培训体验和形式存在不满，培训效果也差强人意。
而通过前期的综合分析，我们找到了吸引用户的关键点，通过关联和重组，将线上考试与电视节目“一站到底”中的双人抢答模式结合，并搭建在线游戏平台，形成双人对战答题游戏。游戏中，学员的QQ昵称均为半匿名方式，避免公示排名时的“尴尬”；系统随机匹配对手，不仅刺激用户持续挑战，还能引导他们将成绩分享到其他平台，通过自发传播提升产品口碑和用户黏性。如此一来，枯燥无味的强制考试就变成了生动有趣的游戏。
培训产品的迭代升级从不是培训人的“独角戏”，邀请用户参与学习内容和方式的共创甚至研发，鼓励其带着问题和初步的研究成果进入学习，也是一种创新思路。移动互联网大潮来临之初，我们有大批PC端工程师需要快速转型做移动产品开发，但单纯邀请专家布道，并不能帮助学员真正理解新开发环境的要求。通过前期精准分析，我们发现最有效的培养方法是快速实践、加速暴露开发问题，并让开发工程师掌握一套有效定位和解决bug的方法。
利用翻转式的创新思路，我们开展了“我是‘攻城狮’”解bug大赛——
第1步：项目组联合技术专家梳理出一套完整的bug定位、分析和解决的全流程思路，并制作模版，邀请工程师提交自己梳理的解bug文档参赛。
第2步：按照岗位，组织若干场交流沙龙，邀请参赛者重现解bug的过程，其他参赛者也可参与讨论、共创更多解决方法。第3步：将所有分享的案例制作成线上微课，以便反复学习。这场大赛为期4个月，吸引了300多名转型开发工程师参与其中，更沉淀了20多个经典案例和定位、分析并解决问题的方法。
在设计高阶人才培养项目时，学员往往在某领域已深耕多年，有些已是某垂直领域的知识专家。此时，教与学的主体、培训形式、培训场所等均可重新定义，以便更好地发挥学员自身优势。以Tencent barcamp项目为例——
项目定位是持续帮助高阶人才快速拓展跨界知识和视野。
根据目标用户画像，我们发现他们更喜欢去中心化、跨界交流氛围浓厚、信息海量且可精准传递的学习方式，由此我们将barcamp进行本地化定制，把传统高阶人才培养重新定义为多领域知识专家的自由集会。
每期活动分两个部落同步进行，参与者必须是拥有专业职级的专家或核心骨干；
每期参与者需要保证产品、研发、设计、商务和市场背景的人才比例相当；
活动不约束主题，所有议程和内容均由参加者提供，一旦开始便不再设置主持人；
嘉宾分享30分钟、交流10分钟为宜，期间允许参与者即时交流或发言、自由窜场，活动倡导人人都是分享者；
尽量选择周末的咖啡馆、书店、茶馆等非常规培训场所，让学员在轻松自由的氛围中自主开展学习活动。
barcamp基本流程
企业战略调整，随之而来的是组织能力变革，培训创新由此而生。我们可从战略分析和理解着手，考虑思维模式、内部管理机制等问题。根据杨三角模型可知，组织能力包括员工思维、员工能力和员工治理。培训创新不仅要设计新颖的能力培养方案，更要考虑与人力资源其他模块、业务的有机联动。“某To B产品协同销售能力提升项目”便是基于企业战略，进行的创新设计。这里的战略分析是指通过复盘业务战略的制定逻辑，清晰理解背后的管理导向，从而确保培训项目能有效支撑战略，并达成组织能力的新要求。战略分析从业务的愿景着手，结合内外部竞争分析、策略、打法及量化的业务目标。理解战略制定的逻辑，并明确其背后的管理导向后，我们还需进一步梳理业务流程，以便锁定对组织能力升级影响最大的目标人群，即培训对象。在“某To B产品协同销售能力提升项目”中，企业战略目标是发挥互联网优势和能力，扩大业务规模。因此，可锁定分析产品从生产端到用户端经历的环节，如生产/策划、设计/研发、售卖/拓展和支付/售后，以及各价值链环节的核心人群。接着，找到对提升业务市场规模有决定作用的关键岗位——行业解决方法提供者（售前团队即产品、技术负责人、架构师）和销售或行业拓展岗位。最后，将组织能力拆分至关键岗位上，形成全新的项目核心目标。由此，该项目创新的目标可解读为提升对产品的整体售卖能力，想顺利达成则需提升关键岗位人才的客户理解能力，加强售前团队与销售的整体协同售卖能力。关键策略为帮助售前团队深入理解销售流程与客户需求、判断销售机会的价值、评估成本，并能预判行业趋势、对企业可输出的整体能力认知有基本一致的理解，从而确保设计的行业解决方案能满足用户需求。除了员工能力的提升外，要确保战略目标的达成，还需融入员工思维（对企业的文化之道）和员工治理（激励考核体系、销售管理工具和平台等）两方面。对目标进行清晰地解读和拆分后，将之与关键业务和关键岗位逐一对应，得到组织所需的能力体系，接着制定培养方案。为提升学员的“客户理解能力”，我们建立了“V实战营”，让培训不再是灌输学习、简单互动或停留在臆想层面的工作坊，而是在真实业务场景中摸爬滚打、不断打磨。在“V实战营”中——
围绕着“Value Our Value”这一核心理念，我们为不具备客户拜访经验的售前团队建立了趋向于真实的“模拟舱”，不仅让学员充分了解客户需求，还加深了其对销售全流程的认识。
通过体系化课程为学员提供解决方案或销售技巧，明确与销售、商务团队协同配合之道；
行业沙龙、读书活动、实地调研等方式齐上阵，帮其快速识别客户的业务需求，找到销售机会；
客户拜访实战，由客户提出需求，学员组队进行方案PK，而后通过专业教练复盘及指导，揭开竞争的谜底；
通过最终解决方案的辅导，提升学员价值呈现能力，让其在竞争中脱颖而出。
面对不断变化的商业环境，越来越多的企业提倡开放型战略，目光也不再聚焦于自身，而是放眼生态圈。例如，车联业务的软件服务供应商已不仅帮助其直接服务对象提升数字化能力，还协同产业链上下游的其他关键角色（手机销售渠道商、汽车4S店等）共同布局未来的数字化战略变革，从而撬动产业能力升级。在这样的商业环境下，培训需要被“重新定义”，它不再是传统的内部职能部门，而需迅速成长为业务的重要组成部分。这种创新，是价值再造的过程。以构建某生态型学院为例——
第1步，通过标杆调研，对培训在业务生态中的新形态有初步了解。研究的渠道包括：借助外部咨询公司的调研报告，这是公开信息高度聚合的平台，能大致了解行业主流竞争对手对同一问题的应对策略；
研究内外部标杆案例，明晰标杆企业的完整生态伙伴培养体系流程和运作方式，包括组织架构及分工、课程体系和运营体系等；
深入理解生态伙伴的战略，能帮我们从企业内部培养者转型为外部生态推手，站在更前瞻的角度帮助业务部门从KPI导向中抽离出来，在更高的角度提前布局，帮助生态伙伴构建能够在其内部高效运作的人才培养体系。
第2步，结合标杆研究成果，找到与自身业务最匹配的可用模型，逐步构建业务生态学院的组织形态。
基于业务及生态伙伴的战略愿景，明确学院愿景；
综合考量业务自身和合作伙伴的人才成长体系，构建学院培养模式；
根据各合作方的人力资源情况，构建人员组织架构并明确职责和协作模式；
参考双方的资源优势，形成有特色的课程体系、培养项目等。
图表 组织架构
图表 人才培养模式
图表 课程体系
图表 培养模式
第3步，形成较为系统的方案后，需进一步预估风险和挑战，确保其落地性，并邀请项目双方对所涉及的流程、机制、培养模式等进行验证，尤其要在内外部协同参与者的任务分工上达成共识。有条件的情况下，还可设置虚拟平台验证方案。
培训人常常思考：当我们在谈培训创新的时候，究竟在谈什么？我对培训项目创新有三点较为深刻的思考和感受——- 实践时要勇于包容失误，敢于探索且不断迭代、优化方案；
- 当项目“做与不做”并无区别，对业务而言是“锦上添花”时，培训才真的需要创新。
