梅贻琦先生曾说过，大学者非大楼之谓也，大师之谓也。一个高校好不好，取决于是否有优秀的师资资源。
企业大学也是如此。培训体系运营是否良好，很大程度上取决于师资队伍建设。
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你需要遵循的四个原则
当说到师资建设的时候，大家第一反应一定是内训师/讲师梯队的搭建。但讲师并不是企业师资队伍的全部。
事实上，完备的师资队伍应该包含讲师、导师（教练）、评价师、促动师4个体系。
讲师队伍：讲师作为企业价值观的传播者、岗位技能的传授者、人才培养的践行者，在师资队伍中的重要性毋庸置疑。导师队伍：在公司的师资队伍中，导师占比应该是最高的。新员工的入职培训，可以集中安排，讲师1对多；但如果希望新员工尽快上手，则需要安排1对1带教。但事实上，大部分公司把主要精力投放在TTT，反而忽略了导师的培养。评价师队伍：在人才梯队、后备人才的培养过程中，培训的目标除了让候选人具备下一个岗位所需的更高的职责、知识、技能之外，还需要去观察他是否胜任，设定选拔和淘汰机制。评价师，就是其中的一个重要角色。促动师队伍：在公司的发展过程中，培训部门需要萃取每个业务体验的核心技能长期开展的工作，这项工作难以委托外部机构完成。促动师队伍主要负责的即是专业经验萃取和案例库建设。1. 最卓越的一批人带教最具潜力的一批人
如果担任导师、讲师人不足够优秀，是对公司资源的浪费，我们也很难达到“青出于蓝而胜于蓝”的目的，严重的情况则会导致公司人才的断层。让最卓越的一批人，带教最具潜力的一批人，一方面能够传承公司优秀的经验和案例，另外一方面通过这种方式，可以不断的去做相应的创新。哈佛里有一句话叫，Leader as teacher（领导者要当讲师）；马云也曾说过，CEO的角色就是首席教育官（Chief Education Officer)。诚然，CEO和BU一方面作为企业高管，需要为公司设定方向，另一方也是团队掌舵人，需要培养接班人。只有一把手身体力行的担任讲师、导师，企业才能真正打造学习型组织。影子效应，即下属和带教的徒弟身上的一些行为，会和上级跟师傅之间会有一定的相似度。因此，如果导师没有经过严格筛选和培养，则会导致公司遗憾人才的流失率过高。很多企业每年会在校招上花大量精力，但却忽视了导师的传帮带能力提升，这其实是得不偿失。企业是一个开放的系统，培训人如果只是将自己看做一个部门，很难高效开展业务。我们需要站在集团的视角，思考如何让开放的系统为我所用。比如邀请上下游供应商的高管、负责人进行短期分享，拓宽员工的视野和认知边界。以平台的思维，整合合作伙伴的平台资源，推动培训发展：讲师与导师队伍的诊断
在师资队伍的建设过程中，我们需要保持对师资队伍现状的清楚了解和诊断，从而有针对性的制定行动计划。
师资队伍的诊断，为了保证其客观性，需要凭借数据说话。在诊断过程中，可以从结果指标和流程制度指标两个维度进行。以讲师队伍为例：讲师总数量：不考虑质量的情况下，统计集团当前共有多少在册的讲师，包括企业内部和外部长期聘请的讲师。
讲师资格认证通过率：有多少讲师参加过TTT培训并取得资格证书（没有经过TTT认证的讲师，极有可能个人能力足够但表达力欠缺）。
获得资质的各类课程的讲师数量：统计企业文化类课程、专业类课程、管理技能与领导力、通用类课程讲师数量（一般来说，专业类课程讲师人数，应该占比最高）。
高管/业务骨干/绩优者当讲师、导师的比例
讲师年度活跃率：按企业文化类、专业类、管理技能与领导力、通用类等维度分别统计。活跃率可定义为1年授课X次以上，每次授课时长Y小时以上。通过统计讲师活跃率，可以和认证讲师数量做比对，如果数值相差过多，则说明认证讲师时没有以客户需求为导向。
讲师授课质量评估：各类别讲师评估分数。
名师占比：口碑好、授课质量高的名师占比。
选拔标准：讲师选拔的标准是什么。
选拔流程：讲师选拔的流程是什么。
TTT的课程质量：TTT的课程设计及内容质量如何优化。
TTT的师资水平：TTT的讲师授课评价如何。
TTT的项目运营：TTT项目运营质量评估。
晋级管理：讲师如何晋级及管理的。
淘汰管理：不合格讲师的淘汰开展情况。
师资队伍的选、育、用、留
在清楚了解了企业师资队伍情况后，我们需要制定师资队伍的建设路径和制度流程。在这一过程中，面对企业高管和业务骨干由于工作忙碌等原因，不愿意进行分享的情况，培训人也无需慌张，可以从动力、能力两个维度，参考下图模型，寻找突破口。我们在选老师的过程中，需要从A类爆破区突破。从这些能力较强、分享意愿也强的高层跟业务骨干入手后，在公司造势，从而吸引动力不够强但能力较强的B类区，最终，形成属于自己公司的讲师选育制度和流程。通过讲师的价值贡献（传承优秀经验+人才培养）确定工作内容，梳理能力标准和能力模型，并结合能力模型设计测评工具进行讲师筛选；并将内部领导和外部专家组成评审团。讲师选拔的标准是重中之重，如果标准不清晰准确，则可能给公司的人才培养乃至企业发展，带来负面作用。讲师选拔的标准确定后，通过申报、初审、综合评审、内部讲师培训、试用、颁证6个环节，进行讲师选拔认证。其中，内部讲师培训环节因为是硬技能，可以后期通过刻意练习达成，因此我们在选拔过程中，更应关注前期的申报和评审环节。在讲师培养过程中，制定出内部讲师课程体系并组建TTT培训队伍。下图为某公司师资培养示例：讲师管理，核心是帮助讲师队伍日常精进。主要有管控和激励双重手段。
讲师管控：通过培训课程质量监控、课程开发年度考评、课程更新优化考评、内部讲师交流考评等手段进行；讲师激励：通过讲师晋级制度、外派学习机会、职位升迁机会、适当课酬、优秀讲师评选等手段进行。讲师选育的制度和流程，是在实践中边干边摸索出来的，而非事先设计好的。在这种“边造船边出海”的实践中，形成一套适合自己的师资选拔的流程。
