企业文化以及企业文化的变革，实际上这两个主题聚焦在一个问题上，就是企业文化的变革。在讲变革之前，我们需要对企业文化的本质做一下了解，我从做咨询到现在，差不多将近20年的时间，做了大概一百多家企业的文化项目，这一百多个项目里面实际上有差不多一半都是跟变革有关的。变革是这一二十年以来中国企业文化建设的一个非常持久的主题。所以今天我就一些企业变革的一些措施和经验跟大家交流一下。交流的这个主题核心有三个，第一是为什么变革？第二是变革什么？第三是怎么变革？

去年,也就是2019年10月份，阿里巴巴发布了新的文化理念体系。这是他一年多以来的文化变革或者文化重塑的结果。他的使命、愿景没变，但是价值观变了差不多一半。下图中左边是老价值观，右边是新价值观，这个转变过程大概经历了一年多。针对变革他们先后举办了5轮合伙人专题会议，还组织了几百名员工参与的外部讨论，收集了很多建议。最后出来的成果不是太多，但是内涵非常丰富。

在阿里发布了新理念体系之后差不多一个月时间，2019年10月11号，腾讯也发布了自己的新的文化理念体系，新理念体系的最醒目的变化是出现了“科技向善”这几个字。

这个不是个案，这是一个大趋势。几乎所有的优秀企业这几年都在进行一些文化上的调整。那为什么这么多企业要进行文化变革呢？其实企业文化变革跟文化的本质有关系。麻省理工学院企业文化与组织心理学领域的教授爱德加·沙因(Edgar H．Schein)是全球公认的文化领域的泰斗。他对企业文化有一个定义，可以用3句话来概括一下：第一，企业文化是企业特定的思维和行为模式，这是企业文化的本质特征。第二，这个范式怎么来的呢？他是由企业特定的文化群体（企业家、企业家群体、创始人群体）在过去企业的发展过程中发明、发现和发展出来。第三，他为什么要发展出来这种行为模式呢？因为这种模式对于处理外部的适应和内部的聚合效果非常好。所以它被认可、被组织认可并提炼出来传授给新员工，并（成为）新员工理解、思考和感受相同问题的正确方式。这是沙因对于企业文化本质的理解。

企业文化本质上是一种思维和行为模式，但这种思维和行为模式是由过去历史上的成功经验演变出来的，最后变成员工习惯性的思维和行为的模式。当你遇到外部适应或内部结合等方面的问题时，我有成熟的套路或模式，这就是我们的文化。它是用历史上的成功经验来指导企业未来的发展。文化的本质就是历史的经验来指导未来。文化一定是在历史上形成的，他的目的在于按照这个套路，指导企业继续走向未来，继续成功。但是，文化发挥作用是有条件的，即企业的生存环境保持基本稳定。一旦外部环境发生重大变化，企业文化所代表的原有的成功经验就可能失效。所以经验是要跟环境相匹配的。如果不匹配，原有的成功套路有可能成为失败的陷阱。

企业文化如何失效，我们用个例子来说明一下。美国密执安大学的一名教授，他做了一个蜜蜂和苍蝇的实验，形象地展示了原有的成功方式，在环境发生变化的时候，是如何失效的。他把六只蜜蜂和六只苍蝇放进同一个玻璃瓶子，然后把瓶口打开，瓶底对着光亮之处，瓶口对着黑暗之处。蜜蜂的行为方式是喜欢往有光亮的地方飞，在蜜蜂的意识里有光亮的地方就是出口，而苍蝇的行为方式是无规则的，到处乱撞的，正常情况下，蜜蜂会比苍蝇率先找到出口。几天以后，教授发现，六只苍蝇全都飞的无影无踪，成功找到了出口，而六只蜜蜂，却困死在朝着光亮的瓶底，到死他们都以为出口就在瓶底的方向。文化的作用也是这样，当环境发生变化的时候，如果你还坚持原来的文化，那这种文化就会就会成为一种陷阱，把企业引上歧途，甚至是不归之路。

巨变时代与企业文化变革。优秀的企业都是那些能够随着环境的变化进行文化变革或者升级的企业。阿里的文化理念体系，从2001年到2019年，他已经经历过两次大的变革，一次小的变化，不到十年变一次，每一次变革都有背后的环境因素在起作用。

同样，我们看一看华为，华为的文化从92年到2010年，大概经历了5次大大小小的调整，它的文化也是在随着环境的变化而不断变化。

为什么这些企业调整那么频繁？实际上跟企业所处的环境变化有关系。

近一二十年，我们经历了太多环境变化，所以企业文化调整的频次也逐步增加，企业叫快速迭代。这个大背景就是现在我们处在一个巨变的时代，人群的变化、人的价值观的变化，技术的变化，市场环境的变化，包括国际国内政策环境的变化等等，这些都是导致文化变革的重要原因。环境巨变的时代，企业要想持续活下去，文化就必须与时俱进。

我把变革归为两类，第一是广义的变革，就是整个企业文化从使命、愿景、价值观、内在假设，到企业的组织结构、制度、流程、仪式、活动、习惯等等，这是一个广义的变革过程。这个过程需要花费的时间非常长，大概需要两三年的时间，有的可能需要更长。变革过程中牵扯到很多理念的变革、制度的变革、行为习惯的变革。另外一个是狭义的变革，主要在价值观和假设两个层面，就是对企业的理念体系进行变革，这个变革是整个企业文化变革的前奏，企业组织结构、流程、仪式、活动、习惯等等变革的前提是理念体系的变革。狭义的变革是整个文化变革的前奏，也是能不能变革成功的最关键的因素之一。今天我主要讲狭义的变革。

狭义的文化变革包括两部分，一部分是我们日常所讲的使命、愿景、价值观、精神作风部分，这部分是显性的；另外还有一部分，就是企业文化的假设体系，这部分是大部分企业意识不到的部分，是隐性的。

狭义变革的内容大部分企业都知道，包含五块内容，第一个是企业的使命，第二个是企业的愿景，第三是企业的价值观，第四是企业的精神，第五是企业的作风。

第一个是企业的使命。

什么叫使命？企业使命就是企业存在的最终目的。比如阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。企业的使命一旦确定以后，一般使用的时间比较长，但也有一部分企业的使命，随着环境的变化，也在不断的变化。像华为十年前的使命，是丰富人们的沟通与生活，现在的使命是希望构建万物互联的世界。过去他丰富人们的沟通与生活，现在不但是丰富人与人之间的沟通，他还要架构起物与物之间的沟通。随着环境的变化，他的业务领域在不断的拓展。任正非讲：他要把信息的管道建的像太平洋一样宽。为什么呀？原来仅仅人与人之间的沟通是不需要这么粗的管道的，但是现在人类社会已经进入到物与物沟通、人与物之间的沟通，人与人之间的关系沟通的时代，所以信息量的剧增是一个大机会。如果现在仅局限在丰富人们的沟通与生活，它就不会有现在的发展，这就是使命。

第二个是企业的愿景。

愿景就是一个企业的目标，他理想中要做成的样子。不同企业在不同时期愿景是不一样的。比如沃尔玛原来是发源于美国阿肯色州，他在最早的时候的愿景是要做成阿肯色州最赚钱的杂货店。因为刚开始成立，这个愿景已经非常具有挑战性，但是这个愿景放在现在肯定不行。所以，等到他已经成为阿肯色州最大的杂货店后，他又提出新的愿景：要成为超越西尔斯的企业。随着企业规模的不断扩大，等到老愿景实现以后，要用新的愿景去引领企业持续发展。愿景也会随着企业发展不断变化。

第三个是企业的价值观。

价值观是企业的行为方式，是企业倡导的能够帮助企业成功的一些行为模式。实际上很多企业的价值观基本上是雷同，但是优秀企业的价值观是不一样的，他有自己的特色。比如阿里巴巴的价值观是激情、拥抱变化，特别是拥抱变化。这对于阿里巴巴这样的企业来讲，他没有历史的积累，也没有历史的抱负，只能在变化中找到机会，在变化中迎头赶上，这是他非常重要的成功秘密。迪士尼的使命是创造快乐，所以他的价值观就要求有想象力，要热情。员工需要有那种“人来疯”性格，见了人就高兴。再看看默克，他是制药企业，要靠科学、责任心，所以默克制药跟创造快乐的迪士尼的价值观差别非常大。同样，东阿阿胶是保健品，他的价值观是道地，厚道。什么叫道地？就是原材料要道地，必须是纯正的乌驴皮，然后用地道的阿井水才能练出来真正的阿胶，不然就是一般的水煮驴皮，阿胶跟水煮驴皮之间的关键区别就在于原料道地不道地。

第四个是企业精神。

很多企业弄不清楚精神和价值观什么关系？实际上精神它就是更高要求的价值观。价值观是一种行为模式、思维模式，但相对于精神它是一个更基准、更基础的价值观。精神要求更高，像类似于这个“铁人精神”：宁可少活20年，也要拿下大油田。

第五个是作风。

作风是一种行为方式。特别是国企，会有一种叫法叫作风。作风跟价值观、精神基本上也是一类，是同质化的东西。价值观是基本的，精神是更高层次的要求，作风是风格偏好。有的企业偏好速战速决，有的企业偏好严谨高效，有的偏好热情周到。

这五个我们称是冰山之上的，需要变革时大多企业一般能看得到。除此之外，企业文化还有冰山之下的东西，即内在假设。这个内在假设在企业变革中是难以被发现的，也是作用很久远的。优秀的企业家必须能够自觉认识到这些假设的存在，并不断反思这些假设，以确定在必要的时候能够对这些假设进行改变。内在的假设大致有以下几个：企业与环境关系的假设、企业宗旨的假设、价值创造来源的假设、人性本质的假设、个体倾向还是集体倾向的假设、真理来源的假设、工作与生活关系的假设等。

企业与环境关系的假设主要讲企业内心里如何看待环境，有的企业认为企业的环境没法改变，我们应该顺应环境，顺势而为，以客户需求为中心，小企业和营销导向的企业一般会持有这种方法；有的认为他所在的环境是可以改变，企业不应只顺着环境做事，而要通过自己的努力去改变环境，一般大企业和技术导向的企业会持有类似的（观念假设），最明显的就是乔布斯。他对环境的应变方式不一样，有人认为我要顺着走就行，抓风口，做风口的猪。有的企业就认为他是造风的，我不需要去抓风，像阿里巴巴是典型的这种企业。

关于企业宗旨的假设就是指一个企业最终的目的是什么。很多企业认为企业的存在目的是为了给股东创造最大化的利润，企业股东价值最大化是不用辩驳的真理。但现在还有另外一类企业是采取不同的假设，他们认为企业的宗旨不是股东利益最大化，而是股东利益合理化，相关方利益最大化，使让社会更美好。不同的假设导致你在决策的时候，在处理股东和员工、股东和社会、股东和客户之间关系的时候，就有不同的政策出来。

企业价值创造来源的假设是指企业价值创造的过程中各种元素贡献价值大小的假设。200年前企业价值创造的来源主要靠土地，谁占领了肥沃的土地就能够创造更大的价值。100年前是靠资本，谁拥有大机器、拥有生产线谁就能够更快的创造价值。现在包括未来呢，可能创造价值的主要元素是靠知识、靠人。关于这个假设，不同企业、不同行业都是不一样的。可能现在还有一些企业是靠土地，有些制造业可能靠的主要还是资本，而大部分的高科技企业则是靠人才。企业价值创造来源的假设将会影响企业价值分配的政策。如果认为价值创造主要靠土地，那在分配的时候地租就会多一些；靠资本，那就利润就多一些；靠知识，那付给知识产权的价值就会多一些。所以这会强烈影响到企业的价值分配。你赚100个亿，该怎么分？分的理由是什么呢？其根据就是价值创造来源的假设。

第四个就是关于人性的假设。人到底是懒惰的呢？还是勤奋的呢？是有责任心呢？还是不愿意负责任的呢？是情绪化的呢？还是非常自律的呢？等等。关于人性的假设决定了企业的管控模式，类似于X理论的人性假设一定会采取强管控的方式，而类似于Y理论的人性假设则一定会采取弱管控的模式，用通俗的话讲，员工素质高，管控就少一些，员工素质低，管控就多一些，员工的素质发生了变化，管控的方式也要随之发生变化。

关于真理来源的假设实际上是企业关于谁最能够做出正确决策的假设。什么叫真理来源？就是企业中谁来做决策能够更准确、更高效。这个企业的正确决策（也就是所谓的真理）从哪里来？是来自于经典教义？来自于传统？还是来自于高层的领导？或者来自于人跟人之间、员工之间的理性辩论，又或者是来自于信息的收集，谁掌握了信息谁拥有决策权，谁就能够掌握真理或者做出正确的决策？不同的国家、不同企业关于真理的假设是不同的。比如欧美国家通过公开的辩论、通过事实和逻辑、靠议会，而企业里面是靠各种各样的委员会，通过辩论（得出真理）；中国则最喜欢把决策权利交给地位较高的权威，让老板来拍板。随着时间的变化，这些假设都会改变。比如中国的企业如果员工都是80后90后了，他们的思维也慢慢的欧美化了，可能更喜欢另外一种方式。关于这个真理来源的假设往往影响企业的分权模式，是分权还是集权。

个人主义倾向和集体主义倾向的假设就是我们平常所讲的是群众创造历史还是英雄创造历史的假设。西方的企业尤其是高科技企业更多的是讲个人优先，英雄创造更大的价值。东方的很多传统企业都认为企业的大部分价值都是集体创造的。个人主义倾向或者集体主义倾向的假设会强烈影响企业的价值分配方向，集体主义假设往往倾向于平均主义的分配，而个人主义倾向的假设则倾向于反平均主义的分配。

关于工作与生活关系的假设就是工作与生活之间该如何处理才会有利于价值创造，是工作生活严格分离，还是工作生活一体化，哪一种方式会更加有利于企业的价值创造。同事之间要不要建立工作之外的这种友谊、爱情，甚至家庭关系。这种假设会决定着企业员工之间的正式关系与非正式关系的多寡，倾向于分开的企业，员工之间的关系则大部分都是正式关系，而倾向于融合的企业则员工之间的关系多属于非正式的关系。西方国家会倾向于分开多一些，工作时间就属于单位，业余时间属于私人，单位不得侵犯。东方国家则倾向于混合在一起，类似于日本国家有一种传统，一个人下班后一般不愿意直接回家，而是和同事泡酒馆，下班直接回家往往被认为是一种没出息的行为。

这七个假设，跟前面五个常规的使命、愿景、价值观、精神、作风就构成了企业文化重塑的最基本的内容。企业文化在重塑的时候大部分都落在这十二个点之内。

企业文化重塑最经典的方法就是华为当年在做基本法时候的经典三问。第一是过去的成功经验有哪些？第二是这些经验在当前的环境下是不是仍然管用？这是一个批判甄别的过程，如果管用，记录下来，如果不管用，扬弃掉。第三是面向未来企业还需要哪些新的文化？原来没有的我去引进。

第一个我们讲继承，为什么要继承？因为继承是变革的基础，优秀的企业它的文化都是在继承中发展的。所以很多企业在做文化变革的时候，往往也会犯一些毛病，就是把原来的无论好的、坏的，一股脑都给倒掉了。在变革的过程中一定要注意先继承，不是说环境变化了，我们所有的经验都失效了，大部分时间都只是失效一部分。比如阿里的价值观在变革的时候，他六条价值观传承了三条，第一个就是客户第一，他在原有的“客户第一”基础上增加了“员工第二股东第三”。第二个是诚信，现在“因为信任所以简单”，表达方式不太一样而已，基本内涵还是一样，还是强调诚信。第三个就是“唯一不变的变化”，原来是“拥抱变化”，这三个内容表达方式根据现在年轻员工喜欢的方式，进行了新的表达，内容是基本一样。

第一个“客户第一，员工第二、股东第三”。

在新的六脉神剑里面是第一条，在老的六脉神剑里面也是第一条。这个概念是2006年马云提出来的，当时公开提出的就是客户第一，员工第二、股东第三。到2014年，阿里巴巴在纽交所上市的时候，上去敲钟的人中8个人是客户，员工和他的合伙人、投资人是在下面给他们鼓掌。所以阿里一直是坚持“客户第一”。他上市以后有位华尔街的记者采访问：你原来多次谈到“客户第一，员工第二、股东第三”，现在上市了，有这么多股东，是否会改变想法呢？马云当时就回答：“我始终坚持“客户第一，股东第三”。只有我们一直坚持客户成功，有了客户成功，我们的员工才能成功，我们的股东才能够获利。我一直坚持不变，这就是我的信仰。”这是他基于环境的判断，随着环境的变化，客户变得越来越重要，因此客户第一是原封不动保存下来。

第二个价值观是拥抱变化。

原来他在创立时期环境变化没有现在环境变化快，但当时阿里一个非常重要的成功经验就是在99年整个互联网刚刚兴起的时候，很多人对这个变化不敏感，他就积极的拥抱这个变化，最后成就了阿里现在的事业。这个价值观是不是过时了呢？实际上现在的环境变化比以前还要快，所以他最后总结为永远不变的是变化。他对这条价值观不但继承了，而且又进一步强化。

第三是诚信。

电商作为商业来讲，买卖双方信任是最大的问题。阿里巴巴之所以成功，就是解决了诚信问题，通过支付宝解决了交易中相互之间的信任问题。支付宝在十几年的发展过程中，每一个创新、每个产品和服务的推出都强化人与人之间的信任，强化大家对阿里的信任。所以诚信对他来讲一直是无价之宝，包括刘强东的京东也是一样，京东之所以能有现在的发展就是因为他在最初坚守了一个最核心价值观——诚信。所以诚信是能够穿越时代的价值观。它在过去的环境中管用，在未来的环境中仍然管用。这三条是经得住历史考验的，所以他们就把这三条给留了下来。

我们再来看他的变化：他原来有一条敬业，现在没了，变成了认真生活、快乐工作。大家刚开始看的时候，很多人都会认为是不是看错了？应该是认真工作，快乐生活。不是。他的表达是认真生活、快乐工作。他为什么不再提敬业？这跟环境的变化有很大关系。2019年初，一则互联网程序员引发的一个议题“工作996，生病ICU”。这个帖子发出以后，很多企业都被卷入进来，大量的90后、00后的员工，包括阿里巴巴的员工都掀起了激烈讨论。以马云为代表的创业元老和80后、90后这些员工的看法显然不一样。马云认为如果没有996，我就不可能有阿里巴巴现在的情况，马云等人是坚持996无可厚非，觉得有付出才有收获。但是阿里的员工队伍主体正在从60后、70后变为80后、90后。原来的60后、70后价值观认为敬业是理所应当的，有一个像阿里这样的工作能让我996，甚至每天12个小时我都没问题，但是新员工不一样，80后、90后、00后他们的看法是希望追求生活与工作的平衡，工作是为了更好的生活，如果只顾加班工作，那工作有什么意义呢？所以在这个冲突过程中，阿里逐渐理解到环境发生变化，再提敬业可能不受员工的欢迎，所以在这次辩论之后，马云就发了他关于价值观新的阐述——认真生活，快乐工作。它的变革也是在环境发生变化的时候及时做出的调整。这个价值观是80后、90后、00后所希望的。

另外一个是我们在企业里面经常会见到的变化——股东利益最大化到股东利益合理化的变化。原来大部分企业都坚持股东利益最大化，但在这个过程中企业遇到很多问题，特别像现在的国企，政府对国企有非常明确的要求，以前80年代、90年代，国企面临困境的时候，倾向于提高经济效益为主，谁能搞到钱谁厉害。但现在国家对国企的定位倾向于既要追求经济效益，同时倾向于完成政治任务和社会责任，不能单纯把企业盈利作为第一目标。民营企业现在也遇到这种情况。2019年8月19日，美国包括贝佐斯、库克等在内的近200家顶尖企业的首席执行官集体发出了一份联合声明书，重新定义了公司运营的宗旨，他们宣称：股东利益不再是公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。这个目标意味着企业相关方（包括员工、股东、合作伙伴、客户）的利益要均衡，而不能只把股东的利益最大化。未来大量的企业在追求股东利益的合理化、整体利益的最大化，这也是现代企业发生的非常显著的变化。这个问题的假设不变的话，就会影响到企业大量经济利益的纠纷。

关于引入，面向未来企业要引入些什么？当环境发生变化的时候，你的企业在行业中的地位发生了变化时，是否还能让企业顺着市场走就行了？当你规模小的时候可能没问题，但你（规模）大了以后就不行。像腾讯是做互联网社交、游戏排名第一的企业，原来以用户为本，青少年喜欢打什么游戏，我就开发什么游戏，尽可能的给他提供更多更刺激的游戏，让他更多的时间去玩游戏。小企业这样做肯定没人理你。但腾讯这样做的话，就会引来非议。腾讯当年为什么提这个问题？就是因为他的游戏受到了社会上很多媒体的谴责，包括当年百度，他在隐私保护和数据利用方面比如竞价排名、搜索方面的业务侵犯了用户的权益。所以当企业大了以后就要考虑自身与环境的关系，就要引入一些只有大企业才会有的新东西。对于腾讯来讲，不仅要考虑到自身的商业盈利，还要考虑到青少年在玩游戏的过程中，怎么样能避免上瘾？怎么样能不耽误他的成长和健康，所以腾讯就把“科技向善”的概念引入到公司，跟他原来的“用户为本”的理念并列起来。这就是企业的行业地位发生变化导致它的理念、文化发生变化。作为行业领袖，他有义务去把科技引导到造福人类，引导到善用上来。

面向未来，一般的企业还有哪些需要引入的文化？大概有这几点。

第一个就是知识资本化的理念。

就是知识是企业创造财富的主要元素。200年前靠土地，100年前靠资本，未来靠知识。原来这个理念只是个别类似于华为这样的高科技企业所信奉，但是未来将成为几乎各行各业都信奉的信条。就像褚时健种橙子，他用专业知识种出来的橙子，就比一般的老人在同一片土地上种出来的橙子要好吃，所以卖的价格要高很多。那这是谁贡献的价值创造力？就是知识，那褚橙公司在分配价值时，就要将大部分利润分配给知识（贡献者）。未来农业、制造业也都面临这个问题。未来农业的赋能、制造业的增值业务越来越多地取决于农业类的知识、制造业的知识，高科技企业更不用说，它主要是靠知识来进行价值创造。所以这是大部分企业未来需要考虑引入的一个因素。知识以及知识所代表的群体，包括管理人员、技术人员、营销人员等各种各样的专业人员在企业价值创造的过程中，其贡献的价值越来越大，企业怎么样在价值分配中能够跟他匹配？怎么样能够把这个人群的地位跟原来的股东、跟资本的地位能够平衡起来，这就是知识资本化的概念。

第二个就是企业生态化的概念。

这个概念是因为技术环境，特别是移动互联网技术的环境使企业管理的边界被打破，企业管理的范围变大，企业不仅仅管理好员工，还会管理到上下游合作伙伴，把上下游合作伙伴管理起来共同挣钱。同样企业内部原来的上下级关系也会变成合作化和准市场化的合作关系。企业不再像以前是一个孤零零的个体，而是成为现在企业与企业之间相互共生的生态。未来企业要有生态化的眼光看待我们的合作伙伴，价值创造和价值分配都要考虑到合作伙伴。同时内部员工也需要有市场化的交易机制，更多的工作通过交易机制让员工去执行起来。内外形成这样一种生态化的组织，而不是像以前机械的、科层化的组织，这种理念也是未来大部分企业需要引入的。这个理念跟技术环境变化有很大的关系。

第三个是关于组织的概念。

互联网应用越广，企业的围墙倒得越快，企业大量的业务会外包出去。技术环境改变会导致企业的生态环境发生改变。员工队伍状况、市场的变化会导致组织发生改变。原来的科层式组织等级分明、指挥链条明晰，未来的组织更多的是大平台、小前端的平台化组织，这将成为未来企业组织的主流。小前端的这些人会根据市场的变化去自主经营。大平台更多的不是控制，而是给他（小前端）提供支持与和服务。大平台和小前端之间的关系也变成一种准市场交易的关系。这种理念实际上是因为企业面临的市场环境越来越多元化、越来越个性化，越来越时尚化，变化很快，所以必须要通过这种小组织去作战，去适应市场。另外员工结构，新的员工80后、90后、00后不愿意被管理，不愿意服从权威，他们希望企业给他明确的目标，让他自己去发挥潜能。所以这个理念是未来需要去引入的。

好，今天的分享到这里，谢谢大家。