任正非的父母对他的人生哲学的影响是潜移默化的、巨大的，“活下去，一起活下去”的顽强的生存意志和“分餐制”——分享制，可以说已经内化到了少年任正非的灵魂之中。任正非的原生家庭赋予他的人格和44 年的社会经历是华为组织文化演化的基石。它包含了至为珍贵的奋斗精神、奉献精神、合作精神。但它是朴素而粗糙的，是有局限性的，仅仅依靠这样的文化精神很难缔造出世界级的华为。少年时代的任正非的理想是“顿顿有馒头、油条吃”（现在他仍然喜欢吃油条喝豆浆），“走出大山到外面的世界看看”。大学时代的任正非从贵州的大山走进了“重庆的大山”——重庆建工学院，知识打开了他的眼界，塑造了他的思维架构能力，但他仍然惦记着一顿能有几个馒头吃。军人任正非学会了服从与遵守纪律，军队构建了他的英雄观与秩序观，与此同时，他也是那个禁锢的年代极少数接触过西方世界的中国青年，但他还是想着能吃饱馒头。饥饿是笼罩任正非青少年时期的浓重的阴影。可以说，这个影子追随了他大半生，也投射到了华为的管理理念之中。改革开放释放了任正非这一代人的雄心与欲望，但事实上他们早期的视野仍然是十米、二十米开外，是“鸡的理想”而不是“鹰的格局”（一位研究中国当代企业史的学者之语）。华为在1988年的追赶标杆是“超越四通”——四通集团是那个年代北京中关村的明星企业。1987年，在租用的一间简易居民楼的办公场地，任正非给筹建中的公司起名，正好墙上有一行标语，就从中间各取了一个字，组合成“华为”。20多年后的2011年，公司在三亚的终端务虚会上，曾经讨论过终端要不要建独立品牌，作为消费品品牌名，“华为这个名字H发不出音来，会影响传播”。任正非后来在一次会议上很认真地问大家，公司要不要改个名字，大家说都到这个阶段了，很难改，也没法儿改。任正非感叹道：“当年在阳台上创业时，没想到会做这么大。要是早知道，就取一个稍微国际化的名字了。”1992年对华为和任正非而言是一个分水岭年份。这一年邓小平发表南方谈话，这一年任正非率领郑宝用、郭平等人第一次走出国门，第一次“走马观花”看美国，从东到西地感受美国的方方面面。用郭平的说法，“我们几个人就像刘姥姥走进了大观园，带了5万美元，坐出租车一甩手就是100美元（手上没零钱），出租车司机看我们的眼神都有点怪怪的……”但是，这一次的访美之旅，给这一群黄皮肤的中国创业者，带来的震撼是极其巨大的。任正非本来就是一个不安分的理想家，美国之行让他变得更躁动了。从此之后，华为追赶的目标主要是西方公司，尤其是美国公司，华为学习的对象也聚焦到了一个点：美国。1997 年岁末，任正非带领20 位左右华为高管再次访美，先后走访了IBM、贝尔实验室、思科、惠普……华为高管们深刻体会到美国的开放文化和创新体制的伟大力量。当时正值圣诞节假期，美国一派节日气氛，这群人却把自己封闭在硅谷的一家小旅馆里，3 天没有出门，开了一个工作会议，形成了100 多页的讨论简报。这次美国之行不仅进一步撑大了华为领导层的格局与野心，更重要的是另外两点：一是对企业本质的认识，合格的、卓越的企业无不拥有强大的使命精神，尽管它们必须不断赚钱，但赚钱的初始目的与最终目的都是为了实现顾客理想；二是要将华为建立在制度的轨道上，逐渐摆脱对个人的依赖。访美期间，任正非写了一篇文章：《我们向美国人民学习什么》。“是美国人教会了华为怎么爬树”，华为的研发、供应链、财经、监管等制度与流程体系中“流淌着的是美国元素”，尽管其中也有华为自身一些适应性创新，但其精髓与骨架基本上都是IBM 等一批美国顶尖公司的构造。华为之所以能在短短的20 年左右从中国走向世界，迈向全球化，甚至让欧洲成为华为的“第二个本土市场”和基础研究的大本营，从根本上得益于华为从文化到制度体系、流程体系的“美式再造”“西式再造”。这是一个不容回避的基本事实。当然，这个“美式再造”对标的是传统的、经典的、工业时代的美国精神与企业制度，而非已经被华尔街扭曲了的资本至上、股东至上的所谓的“现代企业制度”。在选择向IBM还是向思科学习时，任正非和当时的华为高管们选择了IBM。IBM曾经是美国科技企业的标杆，在20世纪70年代前后，它每年的研发投入高达销售额的20%左右，在技术和产品创新、管理文化与制度创新方面堪称伟大。而思科虽然同样伟大，但它的管理文化过于激进，当时的CEO钱伯斯固然是一位卓越的战略家，却不得不屈从于资本的意志，将并购当作企业扩张的秘密武器，忽视了面向未来的创新投入和内生能力的成长，这与华为文化有本质上的冲突。事实上IBM最近10年的困境与诸多因素相关，但资本市场对它的左右应该是主因之一。华为向美国和美国企业的学习是彻底的、全面的，但它在主体上学习的不是20世纪80年代以来的美国，而是清教文化支配下的传统美国精神、传统的美国管理理念和企业制度。这是一个重大的区分。这些年，总有一些学者试图将华为归结于中国式管理的成功，我只能给这些一厢情愿的人泼冷水。的确，华为诞生于中国，任正非和华为的高管们从思想基因的层面深受中国传统哲学和执政党文化的影响，这也大量表现在他们日常的管理思维和言行之中，这是华为崛起的法宝之一。但是，任正非和华为的高管们最清楚，一个能够牵引华为走向世界的组织行为理念，必须包含多元文化特质。开放是华为的灵魂。亦中亦西，非马非驴，一个杂糅的“文化物种”才是华为最本质的特征。华为文化有几大脉系：原生家庭对创始人的人格塑造；近代中国的历史文化尤其是执政党文化对组织气质的熏陶；西方尤其是美国企业家的理想主义精神、美欧企业及日本企业成熟的管理理念与制度和流程体系对组织从原始到现代的转型的影响；中外军队尤其是中国军队、美国军队的治军思想、战略艺术、用人观等方面的影响。金一南将军曾在华为大学有三次讲座，讲座的题目包括：“队伍的灵魂与血性”“将军是怎样产生的”，案例大多来自美国军队和中国军队。少年、青年时期的任正非也许有过很多理想，比如当科学家，当大英雄（见任正非《一江春水向东流》一文），但可以肯定的是，在他的理想图谱中，绝对没有“企业家”哪怕0.001% 的位置。走投无路之际，1987 年，任正非创立了华为，从此也就骑上了“虎背”，只能摸着石头在经验为零的道路上一路狂奔。在华为创业早期的前10 年左右，他有过若干次动摇，想不到通信制造这个行业对资本、技术、人才的要求如此之高，管理如此之复杂，市场如此之艰难甚至艰险。1996 年，在华为销售额达到89 亿元时，任正非在干部大会上对台下的几百位高管发问：“在座的哪一位管理过销售额100 亿元的公司？”无人回应。任正非说：“我也没管理过……”有一篇流传甚广的文章，想当然地将华为定义为“内求东方哲学”，比如《道德经》，才有了超越联想的成功。这是一个南辕北辙式的认知。任正非在巴塞罗那与几位中国媒体人交流时，非常坦率地说道，儒道哲学几千年了，中国为什么没有出现工业革命？经济为什么没有发展起来？这几年“华为现象”和“任正非现象”被热炒，许多文章给任正非涂抹了一层又一层高大上的油彩，但与真实的任正非、真实的华为基本不沾边。华为一位高管说，“老板看5年、8年的事情，基本上都很准，但对眼下问题的很多判断也经常会犯错，好在公司的纠错机制强大，不然完全听老板的就麻烦了”。另一位高管说，“老板早年多次讲华为误打误撞进了通信行业，想退退不回去，想卖卖不掉，只能硬着头皮朝前走，朝前走唯一的出路就是多学习。学习使人进步，学习使组织进步，华为几十年进步最大的人是任老板”。的确，20年前的任正非在许多华为人眼中的形象是动不动撸袖子挽裤腿，口气很大，意志坚定，斩钉截铁，但言语间并未有更多“形而上”的哲学色彩。随着华为的全球触角越来越广，任正非走世界的里程越来越长，与地球上最顶尖的企业家、科学家、思想家以及形形色色的人物的交流越来越多，阅读量越来越大——走万里路，读万卷书，他的思维的广度与深度也在产生质的变化。但无论是阅读还是纵议天下事，他的思考始终有一个焦点：围绕着华为而展开。理想主义为旗帜，实用主义为纲领，拿来主义为原则。如果把任正非2005 年之前和之后的讲话整理稿两相比较，你会发现尽管企业宗旨、核心价值观方面没有任何变化，但思想的穿透力、哲理性以及用词风格则大为不同，这在2019 年他多次面对中外媒体的采访中展现得最为充分。领先是一种优势，落后也是一种优势，落后使得组织中的个体与群体能够保持洼地心态。华为从上到下的管理者绝大多数都没有经历过经院式的管理学训练，在进入华为前也没有基本的管理实操，但他们善于纵向地向历史学习，更善于横向地向先进学习，向强者学习，向对手学习，向实践学习。我和华为常务董事会的每一位都有过交流，和华为的大多数董事、监事也有过交流，我的一个深刻印象是，他们每个人不仅对自身的专业和技术很娴熟，同时也都是杂家，知识面很宽，读书量很大。因为平常上班加班忙碌，他们许多人都养成了上下班一边开车一边听书的习惯。华为一些地区部总裁读得最多的是《文明》《帝国》《人类群星闪耀时》《战争论》等历史、哲学、宗教、军事类的书籍，有人讲起欧洲史如数家珍，有人讲起阿拉伯史头头是道，有人讲起犹太教、基督教的演化史不亚于某些学者。我在华为有一群书友，他们的年购书量大都在百册以上，年阅读量在50 册以上，有人甚至每周读2 本左右，这里列举几位高管最近几个月阅读的书目：《思维简史》 《禅与摩托车维修技术》 《思想史》 《论大战略》《上帝与黄金》《新美国》《美国秩序的根基》《物种起源》。管理者和员工之间互相荐书和探讨读书心得是华为一大特色，任正非也时常给员工推荐书目。与此同时，华为大学有多种多样的读书活动和专题讲座，有一位研发部门的主管说，经常听各种学术报告，感觉还像在校园一样。学习，如饥似渴地学习；培训，五花八门的培训；这些使华为的管理者们从幼稚走向了成熟，使华为员工变得视野开阔并且富有批判精神，这是华为崛起的一大法宝。然而，成为领先者之一的华为，还是过往那个生机勃勃的学习型组织吗？我在华为大学给高研班学员讲课时，多次给他们推荐李安导演的电影《少年派的奇幻漂流》，它可以被称为一部经典的管理学辅助教材。一个能够将圆周率小数点之后的数字写满整个黑板的天才少年，同时拥有多元信仰，在一场游轮覆灭的大灾难后，依托一只小船，在茫茫无际的大海上漂流了227天。风暴与巨浪，飞鱼与鲨鱼，夜光水母与灿烂星空，酷日曝晒，食人岛，水尽粮绝……更为惊心动魄的是漂流的初始时那一幕血淋淋的厮杀：一条鬣狗杀死了断了一条腿的斑马和一只母猩猩，一只孟加拉虎杀死了鬣狗，从此之后的200多个白昼与夜晚，在狭窄的小船上，生物链最高端的一人与一虎两相对望与互相警惕，两相恐惧与两相走近，相互划定地盘，共同迎接海浪与风暴的打击，相互陪伴漂过漫长而孤寂的奇幻之旅。在和国内一些企业家学员一起观看电影后，我总会向他们发问：“你们在影片中得到了什么启迪？假如没有老虎，少年派会撑过227 天吗？”代表性的回答包括以下几点：（1）命运无常，生存就是一场冷峻的游戏；（2）无论你信仰什么，你都必须有信仰，信仰、信念能够让一个人、一个组织始终怀有期待，不会陷入绝望；（3）恐惧造就伟大。是啊，正是老虎那一双闪着寒光的眼睛，那高昂的头颅和无比锋利的爪子，那雷鸣般低沉的偶尔咆哮，让少年派的肾上腺素时刻处于应激状态，周身的细胞始终保持警醒与活力。与此同时，他必须在绝望与希望的交替中学习各种生存的技巧，以及捕鱼饲虎，吹哨驯虎……恐惧使他的神经变得粗糙，使他的生存意志变得强壮，使他不再恐惧，甚至与恐惧融为一体。恐惧在组织的文化结构中是一个异质性元素。企业和企业家的第一特质是理想主义加自信力，如果总是被恐惧、悲观的情绪所笼罩，必定一事无成。但假使没有过挫折与苦难，没有或者很少有过绝望时刻，风平岸阔和一帆风顺的另一面就是自大与狂妄，就是拒绝学习， 就是敬畏感的缺失。华为一路走来风雨交加，一个危机接一个危机，危机带来了恐惧感：华为明天会不会倒下去？事实上过往30多年的全球通信史就是一部残酷的兴亡史，“一批一批的大企业陷于困境，以至消亡；一批一批的小企业成长为参天大树，大树又被雷劈。不断地生，不断地死……”犹如将“500年春秋战国史缩到一天内”，这是20多年前美国企业的丛林式竞争带给任正非的心灵震撼。20多年之后，华为已是“参天大树”。它会垮掉吗？会以什么方式垮掉？这是一个无比严峻的命题。领先会成为领先者的滑铁卢。领先使得组织变得封闭，使组织的领导者和员工变得不思进取，其结果就是被后来者所超越。华为从洼地中崛起，假使没有了洼地心态，没有了对当下和未知的恐惧，倒下去不过是时间问题。心中无虎，一个人、一个组织就会张牙舞爪。心无畏惧，一个人、一个组织就会不断放大自身的能力幻影、能量幻觉。我近距离地观察了华为20多年，和任正非、三位轮值董事长、诸多部门的高管们有过许多交流，也列席过华为一些会议，最为深刻的印象是，他们很少唱赞歌，虽然都很自信，但批判起华为来都很不留情。从20多年前到今天，几乎年年都有高管唱衰华为。任正非经常充当“两面派”，一个阶段讲华为“前途一片光明”，一个时期说华为的“冬天到来了”。华为的蓝军部门、新成立不久的咨询委员会，几乎每隔几个月都会炮制一篇“狼来了”的调研报告，以数据和事实来警醒最高层，常务董事会又会把这些警讯发给三级以上管理团队， 甚至通过心声社区传导到19 万名员工。华为在2019 年9 月前后做出决定，5G 技术可以转让给美国一家公司。任正非在接受美国《财富》杂志访问时就此答道：“现在督促华为公司进步的鞭子在我手里；未来，我将把这个鞭子交给美国公司，美国公司进步成为强大的竞争对手，逼着我们19 万人心惊胆战地努力。”
