1998 年，任正非在《不做昙花一现的英雄》的讲话中说道：“有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。”
这句话放在现在的华为依然适用。虽然现在的华为已经比1998年不知强大了多少倍，但伴随着企业同时增大的，还有管理过程中的各种压力和阻力。如何在这些不确定的因素中寻找到最佳的经营之道，既是华为一直在探索的，也是其他很多企业一直在探索的。
在一个企业当中，企业管理始终是为经营或者目标服务的。经营能力是指要选择正确的事情来做，而管理能力则是指把事情做正确。但是，一些企业管理者往往本末倒置，时刻揪住一些管理问题不放，结果忽略了经营问题，导致企业亏损甚至倒闭。这也提醒我们，管理的水平是不能超越经营水平的。过分关注细节问题，反而解决不了关键问题，这对于企业发展来说绝对不是个好现象。只有具备了清晰的管理观，才能具有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。治中求乱，就是打破平衡继续扩张的问题。华为大举进军海外市场的时候，正处在一个非常不确定性的业务环境中，怎么管理就摆在了桌面上。拿乘坐出租车来举例，在海外打车，很多时候连票据都没有，只有司机随手给你写的一份收据；又比如欧洲的中餐馆，基本都是手写发票或者没有票据。华为在有的国家拓展业务，初期甚至不得不一边设立子公司和开通美元账户，一边采用临时借支备用金的方式开展业务运营。类似问题数不胜数。可以说，当时的华为在海外业务管理方面的经验基本为零，一切都是且行且摸索。即便想加强管理，大家也不知道该怎么管，担心万一管理过度，对公司的海外业务拓展产生副作用。另外，海外业务刚起步，出现各种问题的样本数还不够多，是不是还有其他问题也未可知。而管理是有成本的，没有业务规模，管理成本和管理的有效性都是问题。这时候公司必须做出选择：到底是经营优先还是管理优先？毫无疑问，公司首先要的是经营，管理是为经营服务的。因此，在海外业务拓展初期，华为的管理总体上很宽松，有发票没发票，证明人和主管确认一下就可以了。当然不排除中间有人占小便宜，但公司必须相信绝大多数员工在大多数情况下是好的，为了挤掉那么一点点“作恶”的水分，架着管理的大炮，实在是得不偿失。总而言之，华为在进军海外市场初期是治中求乱，顺应变化，远还没有达到乱中求治的时候。企业经营宛如滚滚长江，在奔腾入海的过程中，必然伴随着泥沙俱下，有问题很正常。只要在正确的目标牵引下滚滚向前，过程中的问题都将不再成为问题。但我们也会看到，现实中一些管理者好像天生有“洁癖”，整天拿着显微镜找问题，舍本逐末。企业很多问题是过程性和阶段性的，无须解决却非要解决就是做无效功。企业能消灭所有的问题吗？物理学告诉我们，孤立系统的熵值永远是增加的。也就是说，企业的问题永远解决不完，管理者千万不能有除恶务尽的思想，因为除恶务尽本身也会因无谓消耗了企业的能量而成为真正的恶。管理者一旦养成了盯着问题不放的习惯，就可能染上管理近视征，陶醉于局部最优而罔顾了全局。比如有一家连锁经营企业，他的加盟商为抢占商机，擅自增开了一个加盟店。被发现后，这家连锁经营企业以加盟商事先未经审批为由，责令其关停并给出处罚。这显然是管理思维在作祟。加盟商有商业敏感是好事，企业应该给予鼓励，况且加盟商并没有造成其他负面影响，过分打击反而伤害了加盟商的积极性。此时企业要做的，应该是及时为加盟商提供辅导和支持。事实上，企业经营的关键不在于解决问题，而在于提出正确的问题，把资源分配给机会而不是问题，不断为企业输入负熵，以抵消内部熵增。因此，管理者的思维必须是用经营思维来决定管理思维，让经营思维起的作用大于管理思维，因为经营才是目的，管理只是手段，管理要为经营服务。一旦经营和管理本末倒置，那么就会越做越烦琐，越管越没有效益，这也是很多企业缺乏活力的主要原因。当然，这并不是说管理者从此就不需要关注问题，而是说所有的问题必须能够促进经营，这才称得上是一个需要解决的问题。要想让经营与管理保持平衡，企业领导者的作用至关重要，因为他的所思所想所行直接关乎企业的文化氛围，他的格局也直接决定了企业的发展上限。华为的成功就离不开任正非在初建华为时所制定的员工持股制度，后来他说：“我创建公司时制定的这个制度，就是通过利益分配团结员工，但那时我不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有很多种形式的激励制度，我只是凭着自己过去的人生挫折，感悟到应该与员工一起分担责任、分享利益。创立之初，我跟我父亲商量这种做法，结果他大力支持。这其实是无意中插的花，没想到今天竟开得这么鲜艳，成就了华为的大事业。”企业的竞争，说到底还是人才资产的竞争，人不是靠“管”才在企业中发挥作用的，而应靠“经营”，就像马云说的那样：“多花时间在人身上，才是最大的投资。”精细化管理绝对是企业界的热词，与之相反的是，企业推行精细化管理的结果多半是“冰凉”的。一些人把企业当成计算机，期望用指令和数字来实现对企业的全部控制，典型代表当属美国的“蓝血十杰”。二战结束后，来自美国战时陆军航空队的十位精英，在福特汽车公司掀起了一场以规范和控制为特征的管理变革，以摆脱原来的经验主义管理模式，一度再现了福特当年的辉煌。这十位精英也因此获得了“蓝血十杰”的称号。但成也萧何，败也萧何，这种绝对的理性主义最终扼杀了企业的创新和活力，将福特重新带向了衰败。“蓝血十杰”的故事说明，当绝对的逻辑和数字控制了一切的时候，人其实已沦为逻辑和数字的奴隶，企业再难唤起让产品融合人性之美的初心和想象力了。在大数据时代到来的今天，尤其值得我们警醒的是，大数据不可能取代人的动机、想象、创意和决策，充其量它只能为我们提供更为精准、随时迭代的决策分析。2014 年，华为给公司历史上为管理体系做出突出贡献的员工颁发“蓝血十杰”奖。“蓝血十杰”是华为公司的最高奖项，但颁完奖后，任正非却郑重地告诫大家：“不要片面地理解‘蓝血十杰’，我们要避免管理者的孤芳自赏、自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进。经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产‘粮食’。”任正非提到的这种经营理念，也是华为多年来一直坚持的基本准则。就拿任正非自己来说，虽然他年事已高，但只要有重要客户前来，他都会亲自开车去接客户，表示对客户的重视。然而有一次，当摩根士丹利首席经济学家史蒂夫·罗奇率领豪华投资团来访问华为时，任正非并没有亲自迎接，只是派了当时负责研发的常务副总裁去接待。这让史蒂夫·罗奇很失望，但是任正非后来说：“他又不是我们的客户，我为什么要见他？他是带着投资团队来的，可跟我有什么关系？我是卖设备的，当然只找买设备的人啊！”从管理思维来看，来企业投资的都是“财神”，正应该好好招待；但如果从经营思维来说，只有客户才是企业的“衣食父母”，经营好客户，才真正会经营好企业。因此，任正非虽然崇尚“蓝血十杰”，但更清楚“蓝血十杰”对企业集团规模的过度追求、对成本的过度控制等管理理念的极端性，不利于企业的发展。所以，华为才将一切以客户为中心的经营策略和核心价值观当成企业不可动摇的旗帜。“蓝血十杰”已然成为历史烟云，但“蓝血十杰”的故事今天仍在上演。比如，一些企业每年不遗余力地安排人员编写和维护岗位说明书，形成的文档可谓汗牛充栋，但当问及这些文档到底给企业带来哪些价值时，大家往往三缄其口，因为很多人已麻木于每天有工作，而不是天天有成果。现代企业面对动态多变的外部经营环境，每天都有新情况、新问题出现，组织内环境必须是动态和与时俱进的。一些人坐在办公室想当然地“编程”来指导其他人的工作，可以想见其中的内容到底有多少价值！企业运作类似于踢足球，岗位之间的配合和补位，与球员之间的配合和补位同理。如果一纸说明书就能有效地指导球队运作，那么足球比赛未免太没有刺激、悬念和想象空间了。而且，不管岗位说明书多么清晰，实际运作中岗位之间都会存在大量的盲区和灰色地带，岗位说明书可能还会助长一些人的本位主义思想，甚至沦为一些人以界面不清晰为由推卸责任的护身符。所以，企业与其大费周章地编写和维护岗位说明书，倒不如建立一种能激发主动性的利益共同体或事业共同体机制，并对各自的核心职责做出大致的安排，让团队成员在具体业务实践中通过组织学习，与时俱进地找到适合他们的运作规律。在日常工作的磨合中，自觉形成适度跨界、相互补位、主动担责和不推诿的工作文化。一些企业热衷于在内部推行按单交付，理由是按单交付可以按业务颗粒管理员工的工作量和工作结果，核算业务成本，传递经营压力，提高经营效率。事实真的如此吗？实际上，企业在这方面鲜有成功案例。逻辑上正确的事情，经营上未必正确。比如，按单交付如何确定每个派单的定价？定价就是经营，传递经营压力绕不开定价。业务颗粒不可能都是标准的、事先设计好了的，因此定价绝对是一项频繁而复杂的工作，中间必然产生大量的管理成本。小作坊为什么难以做大，而企业就可以做大？根源就在于小作坊凡事都涉及定价，导致内部交易成本太高；而企业可以通过绩效文化等方式替代价格机制，让内部交易成本大幅降低，使企业运作更顺畅，团队协作更容易。可以说，按单交付是把企业拉回了作坊时代，是把工具最大化，在实践层面根本无法达到企业的经营目的。首先，它对组织目标会产生影响。按单交付必然使交付主体从此不再关心组织目标，而将注意力转移到一个个派单的执行。至于派单是否真的促进了企业经营，在他们看来将不再重要。其次，它对客户体验会产生影响。同等条件下，交付主体一定会优先响应派单而不是客户需求，从而导致客户体验变差，最终削弱了企业创造客户的能力。最后，它对公司发展会产生影响。交付主体一般会按照个人利益最大化原则来筛选派单，那些对公司有利但对个人现实获利无助的事情，今后可能少有人问津。总之，企业可以容许不同经营单元间粗颗粒核算，但绝不可以把日常业务活动都拿来作为核算计量单位。在激烈的市场竞争中，企业必须动态感知市场和客户需求的变化，而经营一线是企业最敏感的神经末梢和执行单元，管理如果最终消泯了一线的商业敏感，必将造成企业灾难性的后果。有一家企业，共设有6 个职能中心，每年企业都要为各事业部编制年度重点工作，累计约400 多项，且全部列入事业部考核。事业部主管为此头疼不已：重视吧，这些重点工作其实并不是他们心目中的工作重点；不重视吧，职能中心好比“千手观音”，经常检查监督，烦不胜烦。但是，企业总裁认为企业将过程管好了，结果就是水到渠成的事情。这位总裁虽然以“水到渠成”来做比喻，但他却错误地理解了“水到渠成”的意思。“渠成”的标志是“水到”，是结果而不是过程。修渠如此，经营企业更是如此。企业的目标是实现企业与客户之间的价值交换，没有结果，企业与客户如何交换？员工与企业如何交换？可见，一切过程要素都只是为价值创造提供了可能，唯有结果才有交换的前提。因此，企业的核心工作之一，就是确定各经营单元的价值定位和业绩目标，驱动各经营单元穷尽各种过程手段，确保结果达成。目标代表了管理者对经营结果的承诺，过程代表了管理者如何兑现承诺；目标相对稳态，过程相对动态；目标需要考核，过程需要纠偏。只要目标符合预期，过程没有大的偏离，企业就应大胆授予管理者在过程管理上的灵活机动权。华为一直要求提高企业效率，但这并不是说员工埋头苦干就行了。在华为看来，如果企业过于关注过程管控，就会令管理者专注于行动本身，而忽略了价值创造的结果和目标。但是，埋头苦干和价值创造的结果与目标之间其实并没有直接的关系。比如，有的员工态度积极，看起来很努力，是不是就应该作为评价的一部分呢？或者说，一些为了企业利益而努力的员工，评价上是不是也应该优于为个人利益而努力的员工？有些公司可能会这么做，但在华为，不管是员工还是管理者，他们的工作过程、工作中的表现等，都不是考核的关键因素之一，只有目标达成，产生业绩结果，才是最有效的。至于过程如何操作，则由管理者自行决定。所以在华为，认知不是任职的要素，关键还要看管理者的贡献。总之，未来充满了不确定性和变化，如果没有“将在外，君命有所不受”的机制，管理者的能动性和创造性就得不到应有的发挥。过程管控总的原则是：触发管控的信号必须源于真实过程的偏差，而不是事先设定的虚拟过程。各经营单元如果达成了经营结果，且过程没有原则性问题，就可以在很大程度上获得过程管控豁免权；如果经营结果达不到预期，就有必要进行有针对性的过程管控。前面提到，市场机制之所以比计划机制有效，原因就在于计划机制偏重过程管控，但设定的虚拟过程是否有效，有待实践进一步检验；市场机制则恰好相反，它偏重结果管控，过程是放开的，这就为实践者提供了路径选择上的多样性，增加了成功的概率。为什么有些企业流程化管理变革效果不彰，其中一个重要原因就是，一些流程设计者把关注的重心放在过程规范性上，而忘了流程到底对什么经营结果负责。比如，销售流程对订单负责，交付流程对回款负责。类似这样的问题，很多管理者居然回答不上来。关于流程，我们应该这样理解：流程是聚焦特定经营结果，对资源和要素整合管理的业务流。模糊了流程对准的经营结果，流程过程的有效性自然也就无从谈起。企业价值经营的抓手是什么？是预算！很多企业很容易忽略这一点，把预算管理简单地当成了例行性的财务活动。在华为的预算理念里，客户价值在哪里，预算就在哪里，经营以全面预算管理为综合管理工具和重要抓手。华为的全面预算管理包括计划、预算和核算。它是一个闭环系统，即以目标为纲，以计划为目，弹性控制，并通过核算来评价，通过激励来闭环。全面预算管理是华为年度全部经营活动的依据，也是驾驭外部环境不确定性、减少决策盲目性和随意性、提升公司整体绩效和管理水平的重要途径。通过全面预算管理，企业就能牢牢地把握住价值创造的方向性和有效性，切实落地企业的战略诉求。关于预算的起点，很多企业其实是不清楚的。也就是说，企业根本不清楚为什么花钱，不清楚投入和产出之间是什么关系。绝大多数企业都是按行政组织来做预算的，结果就是大家在预算问题上都来和公司博弈，向公司要钱。每个行政组织都想方设法把BP 做大，以期获得更多的资源授权，而公司还很难与它们争辩。人家主动揽事儿，把BP 做大有什么错？事实上，很多企业的BP 能够做大的原因是：行政组织与行政组织之间存在大量的工作缝隙和工作交叉，于是每个行政组织就可以打着各种旗号来制造工作负荷，把本来简单的工作复杂化，从而为自己增加资源配置提供了冠冕堂皇的借口。按照行政组织做预算，其实是混淆了预算责任和预算生成的区别和顺序。首先，预算生成在先，预算责任在后。预算应该以客户为中心，由外而内生成。其次，客户和客户价值是预算生成的起点，而客户和客户价值由企业战略来定义。预算是客户价值在企业内部的投影，预算与客户价值是背靠背关系。弄清二者的区别和顺序，企业的预算管理才能从成本思维转变为投资思维和价值思维。如果哪个行政组织说不清楚客户价值，那就得不到预算；说清楚了客户价值，预算就不存在博弈。任正非有个非常著名的管理思想，就是“让听得见炮声的人来呼唤炮火”；同时，华为内部也都很清楚任正非的另一句话，即“谁呼唤炮火，谁就对炮火的成本负责”。企业产品销售过程中的财务控制、责任经营等，对很多企业来说都是大难题，对华为也不例外。因此，从2003 年起，华为便建立了全球统一的财务组织。2007 年，华为又实施了集成财经服务的变革项目（IFS），旨在为各级经营组织提供更加完善、准确而有价值的财务数据，从而帮助华为持续为客户提供更高品质的服务和综合解决问题的方案。通过一系列的财务变革，华为的责任经营制逐渐成熟起来，也逐渐将各种资源分配到前线，由负责利润的单位来承担发生的费用和成本。那么，谁来呼唤炮火？当然是前方的作战部队，而不是后方的领导。这样一来，财务组织的责任主体便倒了过来。在预算方面，华为也逐渐以项目和客户价值作为预算的基础核算单元，因为项目和客户价值才是企业经营管理的基础。项目和客户价值有了预算，就有了指挥中心，拥有了指挥作战的权利。以项目和客户价值为中心的预算机制，通常要围绕着“计划—预算—核算—评价”的闭环管理，实现责任中心与项目预算的衔接。此外，在以项目和客户价值为中心的预算生成过程中，企业还要考虑与客户投资相匹配的各种线索和机会点等，以便实现预算生成是从项目和客户中来，继而再向企业内部各部门延伸。为此，任正非还特别强调：“我们要让每一个数字都是打出来的，绝对不是做出来。我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上。”以这种方式来生成预算，华为的预算管理整体框架逐渐清晰，财务经营也在企业经营过程中发挥着越来越重要的作用。知易行难，怎么做才是关键。预算生成的逻辑应该分为一次预算和二次预算。一次预算是机会点与目标预算，解决围绕机会点与目标如何分配资源的问题；二次预算是资源配置预算，解决各行政组织资源配置如何高效的问题。华为的一级预算是顺着自然的业务流的逻辑，即从客户价值到市场单元、产品单元、其他业务单元等，这种生成方式遵循的是价值链逻辑，不随某个组织的意志变化而变化，这就从主流程上保证了预算的方向性和有效性，而且预算的宏结构稳定。华为的具体做法是：第一，将客户和客户价值作为预算生成的起点，钱只能从客户那里来，不能自娱自乐。第二，市场、产品、各业务单元预算时从机会点到订货都要讲清楚，大家力出一孔，如果有争吵也是为了更多地围绕客户挖掘机会点和量化目标，而不是争抢资源。第三，市场、产品、各业务单元在经营目标上要统一思想，经营的目标是满足客户需求，为客户创造价值，利润只是经营的结果。华为的二级预算采用分灶吃饭、弹性管控的方式，既要保证机会点和目标的实现，又要确保资源配置高效。华为的具体做法是：第一，各行政组织资源与目标要有效匹配，目标要有牵引，资源配置要合理和现实，执行控制要有弹性。第二，产出可以按100% 来定，牵引目标要实现甚至达到超越，但资源要按90% 来匹配，确保经营的稳健。第三，执行中如果看到完成100% 的可能性，就要大胆追加资源，如果看到90% 都完不成，就要控制资源投放。第四，落实经营责任，即计划预算最终要落实到各行政组织，并以组织绩效和激励等方式来承载，实现闭环管理。除此之外，华为认为，满足公司中长期发展的战略性投入要花当期的钱，当期的钱必须来自当期的经营利润。“资源要用在找目标、找机会点，并将机会点转化为结果上。”很多人听不懂华为这句很质朴的话，因为这句话是从正面讲的，不够直白。我们都看过非洲草原上狮子追逐猎物的景象，狮子追上猎物的第一个动作就是锁喉。脖子是动物身体上最柔软的部位之一，也是命门之所在，只有锁喉成功，才有狮群后来的饕餮大餐。这就是上面这句话背后的真正内涵。所谓目标和机会点管理，其实就是锁喉。华为与客户联合创新，就是深度锁喉，即不能让“猎物”脖子伸出去了再锁，因为客户已经定义了需求，再去改就很麻烦。一旦前端锁喉成功，后面全流程就可以少做很多无用功，节省大量的成本，这就是锁喉的奥妙。而持成本思维的人，当然想不到这些。华为在资源匹配目标和机会点方面的经验做法有4 点。第一，在客户份额高但增长趋缓的领域，华为将其视为“粮仓”和“金牛”业务，资源要优先配置到价值客户、价值国家和主流产品上，持续保持规模优势，获得一定利润率水平上的成长最大化。第二，华为将客户份额高且高增长的领域视为未来的“粮仓”和当前的“明星”业务。华为在资源分配上不搞平均主义，而是把优势资源集中投入在战略生长点上，不断扩大优势，在高端领域树品牌，在低端领域建规模。第三，在客户份额低和高增长的领域，华为有一些非主航道业务，这一块的资源占用必须落实到经营目标和考核闭环管理上。这并不意味着不是主航道就不做，但也不要指望公司在这个领域投入很多钱。如果这个领域有了规模，利润可观，公司还是允许它继续做。第四，华为将客户份额低且低增长的领域视为“瘦狗”业务，公司会用差异化价值评价与分配杠杆牵引资源重新配置，把人员撤出来后，将他们投入到更有价值的领域中。在预算管理过程中，企业要谨防过度“拧毛巾”现象。因为用成本思维管预算，就会想方设法拧干毛巾里的“水分”，但企业是一个耗散结构，耗散结构里要有一些冗余设计，就像人身体上的软组织可以起到一定的缓冲作用一样，它们可以为业务稳健经营和未来的不确定性做储备投入。所以，毛巾里适当藏一些“水分”是必需的，如果毛巾拧得太干，万一哪天需要再拧的时候就没有水了。这和华为“深淘滩，低作堰”商业模式的另一层意思是相符的，即要节制自己的贪欲，不要过分节流，“深淘滩”只要淘到滩头下的卧铁就好，否则会伤害客户和合作伙伴的利益。
