对于成立了三十多年的厦门钨业股份有限公司（以下简称为“厦钨”）来说，2016年，有些特别——从这一年起，从事钨产品冶炼，以及新能源研发的厦钨开始实施事业部变革，“高管及接班人培养计划”由此拉开序幕。该培养计划根据序列层级，将公司高管及接班人划分成五个群体，希望促进他们成长的同时，助力组织绩效发展。 经过不断实践与试错之后，厦钨学院沉淀出“以问题为导向”的行动学习方法论——从需求厘清阶段开始，学员便参与到项目中，与项目组共同收集、分析问题，明确培训需求；在此基础上，学员带着问题专注于课堂的脑力激荡，形成行动方案并落实于工作中。培训项目也在此过程中形成学习闭环，为组织提升和人才发展寻找到最佳平衡点——处于M5层级的总经理上承总裁班子，下接副总，是战略实施的“腰部力量”，在对他们的培养中，行动学习方法论得到了充分运用。
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明确公司战略的同时，结合学员自身培训需求，二者结合，择取共性部分，才能真正瞄准培训靶心。培训方案设计伊始，项目组依据集团最新战略，确定了“开阔视野、寻找差距”的整体培养基调，将经过严格筛选、来自各分公司的43名学员混合编组，让他们参与到项目组对学习需求的厘清工作中。“带着疑惑来，捧着答案走”，学员才能真正有所收获。在开班3个月前，项目组会在线上学习系统中收集问题，邀请学员根据战略需求，提出日常管理中面临的3～5个问题，每个问题均有现状描述，以及个人思考解决方案，2周内提交至项目组。
“提出问题、思考问题、研讨问题”，是培养学员思考能力的有效路径，因此，项目组在拿到问题之后，会邀请各小组学员参与到研讨过程当中。此举也在有意识地提醒项目组自身，要在需求厘清和教研课题的设计上有的放矢。
初步研讨后，项目组会对学员提交的问题进行分类、提炼，剥离培训无法解决的问题，待后续做线下调研时进行有针对性的了解。例如，剥离抱怨类问题的逻辑为：
识别问题是无效抱怨还是有效建议？
建议时有无现状描述？
描述的现状是否夹杂个人情绪？
经过详细分类，项目组留下改善现状的建议类问题，围绕学员罗列的关键点继续提炼汇总后，再进行部分岗位访谈和调研问卷，确保收集的问题具有普遍性，精准聚焦学员的工作困惑。如果说收集的问题是素材，那么，课题则是根据素材编好的“剧本”。项目组对学员提交的300多个问题不断厘清、反复分析后，归类为9大主题，并根据轻重缓急进行排序，筛选出当下亟需解决的3个主题。
事业部变革后的文化融合
事业部管理规划与分工
事业部下的绩效管理
剧本经过精心排练，才能面向观众——项目组指定3位学员担任课题研讨组长，提前策划，预先想好每个课题方案在教学过程中可能遇到的瓶颈、需要准备的资料、单点问题发言人选等，保证行动学习顺畅无阻。
项目组在寻找对标企业的资料过程中，尽量匹配在BU变革过程中，以上3个主题都得到合理解决的公司，并深入对方企业，与他们思想碰撞，了解其实践做法，回来用于课程开发中。以问题为导向，经过层层需求分析、主题确认、打磨课程后，项目组又从企业内部匹配具备实战经验的内训师，开启正式培训。
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“听课激动，想想感动，回去后一动不动”，这是成人培训的顽疾。学员带着问题来上课，则可以有效避免这一现象，他们在彼此经验分享和反思碰撞中，不仅获得行动学习最优解答方案，个人的知识和技能水平也会有所提升。
面对如何激发营销人员的积极性、各分公司间如何共享技术等共性问题时，所有学员先自行思考，之后，项目组运用“团队列名法”排列学员的所有建议，学员再以小组的形式展开讨论，碰撞出大多数人较为认同的答案。
以“事业部变革下的优秀总经理画像是怎样的？”为例，每位学员先将自己的想法写在便签纸上，并在小组内阐述自己的思考过程。当小组内形成共识之后，再参与到全班的团队列名中去。优秀总经理的模样便从最初的模糊不清逐渐明朗起来。针对个性问题，项目组会安排“结对子”，借助各公司在管理水平上的不同优势，组成临时帮扶小组，为有问题的学员提供解决思路。
如矿山类公司会面临如何降本增效、深加工类产品如何开拓市场等问题。此时，来自各分公司的学员就会被打乱安排在不同小组内，讲述自己公司的处理办法，启发有问题需解决的学员从中学习相关战术。在头脑风暴中，学员不仅能发挥个人的能动思考，而且可以集结团队力量，共同解决疑难杂症。当然，无论解决哪类问题，项目组都会为研讨环节匹配组长、催化师、教练等各种角色。所有人员各司其职，共同为优化行动方案而努力。
经过几天的学习和讨论，每个小组都有了丰硕成果，总裁班子来到现场，聆听学员学习报告。学员们将此会议形象地称为“闭关会”——学员将闭关勤学的专题讨论成果、小组心得体会，与总裁班子进行深入交流，后者从课堂参与度、资料提交完整度，以及汇报情况等维度，为学员打分。学员这段时间学习是否有成效，也在交谈中展露无遗，如果分数过低，则需重新回炉再培训。
“学中做、做中学”，一直是厦钨学院坚持的教学理念。所有学员制定的行动计划必须符合实际，才能指导各自工作。因此，与总裁班子交流完后，学员行动计划还要从学习能力、创新能力、沟通表达能力等五个维度，接受由讲师、总裁班子和学员组成的评委团的评审。学员带着经过点评、修改完善的行动学习计划回到各自岗位，在工作中不断践行。
课堂所学并非与实践完全一致，在工作中碰壁在所难免。由行政副总裁牵头，集团人资部、党办成员，以及学院人员共同组成的联合考察和回访小组（以下简称为“回访小组”），会在训后多次深入学员中，了解他们行动方案的落实进度及完成情况。当学员遇到困难时，回访小组就会及时出击，给予帮助。
如某分公司学员在推动事业部变革后的部门流程优化时，遇到跨部门沟通难题。回访小组了解情况后，不仅第一时间提供了解决方案，并将该问题汇报给分公司领导，希望后者持续关注学员的工作状态，随时提供协助。当然，若回访小组发现学员在工作中实现了组织绩效的提升，则会详细询问他们的具体做法，作为下一期培训的精彩素材。“带着问题学，活学活用”，一直贯穿于厦钨学院各层级人才培养中，也同时推进了人才培养和企业发展，可谓“一举两得”。未来，厦钨学院将不断迭代人才培养方法和工具，提升运行能力，适应新形势下企业对人才培养的新要求。
