昨天得到官宣消息：

马明哲已正式卸任平安集团首席执行官（CEO），但将继续担任董事长。

很多圈内人都猜测，这等于是吹响了马总隐退的号角，因为55年出生的马明哲，已经65岁了。

管理这么大的一个金融帝国，而他本人又是事必躬亲的作风，估计确实也太劳累。

他花了32年时间，把平安从一个只有十几号人的地方性保险公司，培养成一个市值过万亿的巨无霸，这在中国商业史上，可算是浓墨重彩的一笔。

在平安的公告中，马明哲提出不再兼任首席执行官之前，加了一段长长的背景描述：

“鉴于当前公司的决策体制、运行机制完备，人才梯队完整成熟，经多年实践证明现行模式行之有效......”

看起来有些冠冕堂皇，但是圈内人都知道，这段描述，既不失真，也很必要，马明哲确实赋予了平安一套特殊的文化。

而这就是平安的立命之本，也是竞争对手无法模仿的基因。

“制度”文化

如果你没在平安干过，你大概不了解平安的制度有多强大，任何一个犄角旮旯，都被基本法和铁律填满。

马明哲对制度的恪守，内部人有目共睹，即使他的亲信犯了错，也别指望能获得宽大处理。

这种执拗，起源于他早年的一件事。

1984年，马明哲还在蛇口劳动人事处工作时，认识了一位日资企业的总经理，两人对饮几杯，话很投机，成为了不错的朋友。

一次，马明哲家里的冰箱坏了，而那冰箱正是那家日企生产，于是他打电话给对方冰箱部的专员，请他次日一早来修理。主管表示需要向上级请假，马明哲说：“我和你们总经理关系不错，我回头给他打个招呼就好。”

第二天，专员三下五除二就给搞好了。马明哲便打电话给那总经理，一来表示感谢，二来帮那专员请假。

谁知道，没多久，他得到消息，那专员竟然被辞退了，原因是没有提前请假，违反了公司的劳动纪律。

于是，马明哲找那总经理理论：明明帮他请假了，你干嘛还要这么做？总经理淡然的说，没有提前请假，根据我们的制度就是旷工啊，我只是按章办事。

马明哲虽然内疚和气愤，但是，他也得到了一个启发：

那家日企之所以能成为巨头，也许就是因为对制度不打折扣的执行。

从此，维护制度的权威性，成为他终身恪守的法则。

关于这一点，大概是所有商业大佬的共识。

任正非花巨资请IBM为华为设计一系统的制度规章；

马云在退休时，发出“制度就是一切”的感慨；

马化腾在内部多次强调，要让制度多说话，让人少说话。

他们都明白，相比较而言，制度永远比人性可靠。而想让一个大公司平稳运作，没有其他办法，唯有制度。

“仪式”文化

平安拥有众多的仪式，小到鞠躬问好，大到全国明星高峰会议，处处充满了仪式。

不同的子公司，对仪式的追求也不尽相同，以我个人见解，寿险应是仪式感最强的队伍。

几年前，我在平安大学，见证过这种阵仗。中午在食堂吃饭时，见到几百人的寿险讲师队伍。

他们不分男女，清一色的深色西服，队列整齐，连打菜时都是鸦雀无声，动作甚至统一。拿好菜盘，围在桌前，也不急于坐下，而是端正的站立，直到辅导员示意，才齐刷刷的落坐。

吃饭时，也是静悄悄的，只是偶尔听到个别人吞咽的声响。直到全部吃完，统一收拾好餐具，再列队退场。

几百人的统一行动场面，可以用震撼来形容，和军队有的一拼。

自由主义者可能会DISS这种文化，但是，从行为心理学的角度，正向的仪式对人的行为会起到积极作用。

我说个简单的案例，平安员工在上班前，有个很重要的仪式：齐唱公司司歌。

抛开其他不说，这项仪式有个重要的功能，就是能让员工唱完司歌后，迅速进入工作状态。因为仪式就是一个分界线，之前，你可以刷刷手机，伸伸懒腰，但是仪式后，潜意识告诉你，现在要开始工作了。

后来，我做了咨询，去其他公司调研，发现没有这项仪式的公司，有个共同点。到了上班时间，不少员工还在刷手机，做与工作无关的事，这就是因为没有分界线。

丹·艾瑞里的《荒诞行为学》中，曾揭示一个现象：

人类一连串的行为，往往是由一个起点自动引发，就像按下了录音机上的播放键，音乐会自然奏响。

这个起点和播放键，通过人为的设置，就是一种“仪式”，它就是引流行为的一条排洪沟。所以，仪式感处处需要，不仅生活，经营公司也是如此啊。

执行力文化

曾有一家企业，请我去做咨询，主题是《如何增强创新能力》。

基层调研时，发现员工都是各自为政，对公司的大方向根本不清楚。于是与负责人如实沟通，他们最大的问题是执行力，而不是创新能力。

我还讲了一个马明哲的故事，来证明执行力的重要。

一次金融监管会，台上，领导一边讲，台下，马总一边拍照，把每页PPT内容拍下来后，加上具体要求，发给各条线对口的管理者。

会议结束，马总对监管要求也完成部署。

这效率让很多同去的金融大佬望马兴叹。

讲完这故事，那负责人有点不以为然，说到：“不就是做事快点嘛，也没啥难的......”

我接着说：“只用几天时间，马总就能收到各家子公司的具体方案，时间，节点，检验标准，追踪工具，敦本务实且钜细靡遗。一周后，你随便抓个业务员问问，他甚至都能告诉你马总的要求。

一个人做事快点，顶多叫执行，一百万人的同进退，那才是执行力。”

我就曾见证过，平安一家省级机构的一把手调任，从物色接班人，到交接，知道花了多久吗？只花了两天。

如果你在大企业干过，就知道这效率有多惊人。我给同行说起这事儿，很多人都不相信，因为很多企业光是审批流程都要走1个月。

这就是差距啊，这不是一两个点上的差距，而是一个系统的差距。

什么是“猫论”？来源于那句：“不管黑猫、白猫，抓住老鼠就是好猫”。

“猫论”是平安务实主义的代名词，那标志着为达到目标，可以忽视一切的形式主义。

所以，在这家公司你能见到很多，在其他大公司不可能发生的事：

比如，你原来的手下成为你的领导；

比如，只要客户够大，一个业务员能请得动董事长陪同拜访；

比如，一个实施很久的制度，说推翻就推翻。

是的，所有事情，在目标面前都会退避三舍，结果才是最重要的。

平安当年搞线上化迁移(也就是让用户注册APP），挖了几个互联网的高手。做了不少高大上的互联网玩法，各种线上引流，各种营销手段，然而却不怎么奏效。

后来，总部一声令下，全民皆兵，几十万人变身地推，很快就把任务完成了。如果你那个时候，去平安的营业大厅，应该马上会有员工贴上你，各种说服，劝你下载APP，直到你成功登陆，她才肯离开。

我和一位互联网人士聊天，对于这种土了掉渣的做法，他表示不屑和朝笑，可当我告诉他“迁移数据”后。他张大嘴说了声：“太特么彪悍了......”

这就是平安的猫论文化，不在乎打架的姿势好不好看，赢才是最重要的事情。

“过桥”文化

马明哲曾说过一句话：

“如果我们要去河对岸，为什么一定要自己造桥？可以从别人造好的桥上过，付点过路费嘛。”

这就是平安的“过桥文化”。这里面包含两个元素：“找桥”和“过桥”。

所谓“找桥”，就是找到自己能学习的标杆，看看差距在哪里？也叫做“对标”；所谓“过桥”，就是看看如何弥补差距，能花钱买来的经验，就不用非要自己实践一遍。

纵观平安的发展，就是一次次“找桥”的过程，从产险，再到寿险，再到银行，再到金融全牌照，都是一次次对标国际先进金融行业的结果。

说一个小案例，你就知道这种文化的极致。

平安某家保险机构，为建设更具体验感的服务大厅，多年来一直学习同行业的标杆。几年的迭代过程中，竟然超越了这些标杆，成为保险业的翘首。

也就是说，在自己的行业里，已经没人可学了，因为自己就是最优秀的了。

那怎么办？领导们最后研究决定，既然保险业没有标杆了，那么银行有没有做得好的？于是把最好的银行服务大厅，当成标杆来模仿。

关于过桥，平安就更为直接务实。平安几次重大改革，都是将国外先进制度引进后改良，这种省时省力但不省钱的办法很有效，从结果来看，过桥费交得一点不冤。

我们常说：钱要花在刀刃上。对于平安，刀刃就是外部优秀的制度和优秀的人才。

平安每年都会花巨资，请世界最顶级的咨询公司来做规则，不仅能学习到先进的制度，而且，在这个过程中，遇到好的咨询顾问，也都会直接挖过来。

管理大师加里·哈默尔说：管理的精髓就是，寻找最短路径。

这一点，平安还真是做到了。

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结尾

马明哲曾说：

“平安永远不变的是，一直在变。”

如今他的辞任，大概也是“变”的一部分吧。

这个被吴晓波誉为最神秘的企业家，正在逐步退出公众的视野，而他的事迹很少出现在公众空间，不得不说，这是中国商界的一个遗憾。

他的故事只有在平安内部才能得到流传，但是精彩程度真的不亚于任正非、马云，我收集了不少，我会专门再写一篇文章讲讲马总的故事。

计划发表在他生日那天，因为我在平安的16年，每次过生日时，都会收到马总的祝福，虽然知道这是设置好的，但是离开平安这么多年，还是记忆犹新。也许这也是平安文化的一部分吧。