大家好！今天是我们商战系列线上课程中的一节，为大家分享“商战的节奏与原则”。对企业家来讲，什么时候该扩张？什么时候该收缩？是一个很难把握的难题。在实践中，你会发现绝大部分企业，都把商战的时机和原则给搞错了。营销的推进需要把握一定的节奏。每一家成功创建品牌的企业，都是从小企业游击战开始，然后是侧翼战、进攻战，最后打防御战。但有的企业，因为没有把握这个规律和原则，造成了营销上的失败。
一家是福建的企业喜多多开创糖水品类的案例；另外一家是青海的企业小西牛开创老酸奶品类的案例。喜多多是福建厦门的一家企业，企业当初年销售额在2~3亿。它之前有一个核心产品——什锦椰果（850g），卖的非常好，因为福建、江浙一带农村婚宴市场最后一道菜是甜汤，当地的厨师普遍采购的就是现成的、喜多多这类罐头甜汤。
偶然的机会，由于包材商的建议，他们把椰果装到了200g的小铁罐里。喜多多也没当回事，就试着在当地卖卖。哎呀，无心插柳柳成荫，在当地卖得还不错。喜多多就有了信心，把产品推向了更大的市场。但，当把这个新产品卖到外地的时候，销量就没有起色了。喜多多认为，这里面可能蕴含着一个“品类创新”机会，于是就开始寻找可能的创新突破点。喜多多首先研究了这个被寄予厚望的产品——椰果王，发现它本身有一些劣势：在福建当地市场，消费者会认为目前的椰果王的形态和感觉，就是宴会席面上的甜汤，只适合在餐饮消费场景下食用。而在福建以外的市场，消费者会认为它更像是罐头，而罐头已经被“妖魔化”了，被定义为过时、不健康的产品，消费者避而远之。销售层面也存在问题，价格低、利润薄，因为在大流通批发市场上销售，给人档次很低的联想。在对消费者访谈中的一个发现，给了喜多多一个灵感。在问消费者你看到、品尝到这个产品，会让你联想到什么的时候，有位消费者提到，它很像我们“广东的糖水”。这个发现价值连城，这不正是找到了品类原型吗？在后续的调研中，喜多多进一步做了验证，这个说法，得到了很多消费者的认可。“糖水”这个品类原型的发现，对在认知中存在劣势的“椰果王”来说，无疑是照亮了它的前程。
糖水在香港影视剧里经常出现，教育着消费者对这个品类的认知。现在市场上又有很多糖水店铺。糖水在广东和香港，有祛暑、下火的功效认知，和凉茶的地位相当，适用人群则更广泛。最可贵的是，市场上并没有一家企业推出“罐装糖水”这个新品类。于是，喜多多确定了新品类的方向，推出中国第一罐罐装糖水，定位为“清火润燥”的饮料，价格是3.5元，目标人群是儿童，试点市场选在了温州。经过不到一年的试点，温州单月终端销售额就达到了525万。被当地的经销商定义为“最近十年起步最好的新品牌！”。但，好景不长。企业增长心态迫切，随后，就出现了几个问题。销量的暴增，企业放松了产品质量的把控，有些批次的货，出现了变质。另外，销量的迅速提升，使企业看到了高额利润的可能，生产部门就开始动原材料成本的主意。结果出现了两次重大的质量事故，对于新产品来说，对市场上经销商的信心和消费者的信心，都是致命的打击。一开始，喜多多聚焦在儿童市场，因为不含中药的果蔬，更适合儿童食用。儿童市场还没有打透，不到一年时间，就转换重点进攻的人群，把进攻目标从“糖水宝宝”调整到了“糖水MM”。没有打透一个人群，就开辟新战场，对新产品来说，又是一个巨大的错误。新品类在比较弱小的情况下，直接对立领导者，对消费者来说产生的最大的影响是，消费者会质疑你的传播。小品牌的传播声量小，传播内容的可信度就弱。温州试点后，喜多多信心爆棚，跳跃式选择了广州作为下一个进攻的市场。喜多多认为，广州市场大、“下火”观念成熟，作为南方中心城市，势能又高，辐射力强。广州就是一块极具诱惑力的蛋糕，令企业垂涎三尺。于是，喜多多大举进攻广州，为了尽快拿下市场，争取到更多新顾客尝试罐装糖水。喜多多推出了“开盖有奖”活动，用促销刺激消费者购买。确实在一开始，这样的手法，引起了经销商和消费者的关注，短期内达到了企业的目标。但，由于这些刺激手段过于注重短期，消费者普遍尝鲜后，很难形成二次购买。促销活动又不敢停，停了，担心会下滑。更严重的问题是，罐装糖水作为新品类，应该得到企业资源的倾斜和支持。但企业一直割舍不掉“椰果王”这个产品。本身体量就不大的企业，推广多个产品，最有希望的品类之星，得不到应有的资源来推广。青海的一家小型乳制品企业小西牛，根据当地青海家家户户，在瓷碗中发酵自制老酸奶的传统，推出不含防腐剂、添加剂的新品类“青海老酸奶”。2008年5月推向市场，在没有宣传投入的情况下，得到了消费者非常积极正面的评价，收到消费者的欢迎，口碑不错。
小西牛青海老酸奶一经上市，就取得了热销。从2008年到2009年，单日的销量从1吨，快速增长了80吨。由于上市即热销，引起了牛奶经销商的关注，经过朋友介绍，上海的一位牛奶经销商提出代理小西牛的想法。当时企业也没有顾虑太多，既然有市场需求，就提供产品满足需求。就这样，乳业竞争高地，所有乳制品品牌都紧盯着的上海市场上出现了小西牛的青海老酸奶产品。就在这个时候，中国乳制品行业又爆发了一次大地震——以三鹿的三聚氰胺事件为导火索，迅速引爆了中国乳制品市场，中国乳制品大品牌，无一幸免，全部沦陷，很多产品都纷纷下架。乳业巨头都在寻找新的增长点。送上门来的“青海老酸奶”这个品类，无疑成为大家都关注的新品类。随后，我们就看到，在市场上，所有的乳制品企业，都推出了自己的“老酸奶”。巨头推新品类，就是“品类杀手”行为。到了市场上充斥着众多老酸奶的时候，也意味这个品类产生独立的专家级品牌机会的丧失。
就这样，小西牛开创的青海老酸奶新品类，就被资金充裕、产能更大、销售网络更完善的乳业大佬们抢走了。小西牛面对价格更低、品质更优、品牌更响的大牌时，毫无反抗之力。企业最后不得不选择“自由放养”的状态，停止营销，自然销售。这个事件之后，小西牛创始人王维生接受《中国企业家》采访时，感慨道：
我们没有想到产品推出后会这么火爆，全国生产老酸奶的企业一度达到45家。我们的关键问题是产能没有跟上，如果当时每天的产能超过80吨，保证充足的供货，就能把市场占住，根本不需要广告。
两个案例分享到这，我想大家也能体悟出，两家其实前景都很光明，就是因为没有很好地把握住商战节奏，从而导致自己把自己给做死、自己被大佬给灭掉。今天给大家分享的商战重要观念就是：根据不同阶段，针对性地制定最合适的打法。
从外部来看，我们面对的市场，是在不停地变化着的，一刻不会停止。每天，有新的品牌加入竞争，也有老的品牌退出竞争。同时，消费者的消费观念也在不停变化，比如：最近发生疫情以来，消费者对“提高免疫力”、“消毒”类的产品概念会更加重视。
从内部来看，随着企业自身的技术、产品、团队和目标的不断变化，从而会影响到商战战略的制定。所以，我们常说，“商战是动态的，不是静态的”，你需要根据这些变化，制定更适合自己、更有有针对性的商战战略。商战的打法，并非只有“一成不变”的单一战法、有一个固定的模式可以去套。商战的打法是一个变化的、规律的、连贯的、有序的，伴随企业发展不断阶段的战略整体。根据克劳塞维茨的《战争论》，对实际战争类型的归纳，商战理论把商战分成了“防御战”、“进攻战”、“侧翼战”和“游击战”四大类型。用这四种商战类型，结合企业市场竞争的变化，以及企业的自身发展规律后，在一家企业的整个生命周期内，会对应出最佳的战略模式选择。比如，企业的初创试点期，就对应游击战；企业的成长起步期，对应的就是侧翼战；企业扩张发展期，对应的就是进攻战；企业的鼎盛成熟期，对应的就是防御战。
根据企业发展阶段的变化，“到了什么阶段，就打什么仗”，每个阶段的商战，又对企业的产品、营销、财务、渠道，以及推广，都有不同的配套要求。这样就形成了企业的战略升级变化、前后连贯的战略演进路径，就像一套完整的交响乐中有不同的“乐章”一样，节奏感清晰，这就是今天课程，我要讲的“商战节奏”。
对商战节奏来讲，有两大关键因素影响企业商战模式的选择变化：一是时间因素，二是空间因素。这两大因素，都关乎企业所在的成长阶段的不同。任何的企业和品牌，都是从小企业、小品牌发展起来的。世界上没有哪一家企业，从一诞生，就是大企业，这是企业发展的根本规律。更具体地讲一下——随着时间的推移，一家企业从小不断发展壮大，它会根据产品的生命周期和市场动态性的变化，去调整它的商战计划，找到效率最高、最优化的打法。另外，企业自身的“发展速度”，也会影响到企业商战模式升级的快慢。比如，有的发展快的企业，从开创一个新市场，到占领整个新市场，它只用了一段很短的时间，这就意味着，它直接从“游击战”打到了“进攻战”，跨越了中间的战略阶段。也有一种可能，这家新企业，获得了一笔丰厚的风险投资，用钱买时间，加快了企业在探索期和试点期的发展速度，直接跨越到“侧翼战”开打，这都是有可能的。在变化中，和时间对应的，就是“空间”了。对企业来讲，这个空间指的就是地理范围上的“市场区域”，或者说是“品牌影响力”的地域范围。企业创始阶段，由于资金有限，产品只可能在一块很小的市场上销售。随着企业的发展，资金实力和品牌影响力逐渐的积累，就有了进一步拓展市场的需求。这时的企业，以及品牌，就走出了起步的根据地，走向了更广阔的市场上。这也意味着，品牌从区域品牌，逐渐打造成了跨区域品牌。如果发展顺利的话，接下来的路径就是打造全国品牌，终极目标就是打造全球品牌，把品牌的影响力，扩展到全世界。
接下来，我来介绍“商战节奏四部曲”——根据企业不同阶段对应的不同战法，连贯为一个企业战略整体的演进图，它具备了以下两大功能：第一，作为一个“计划工具”使用。企业可以根据不同阶段的特点，了解企业在该阶段将要面对的不同挑战，从而对照制定不同的战略目标和行动计划；第二，作为一个“预测工具”使用。企业可以借助商战发展的规律，将研究对象或竞争对手放到“商战节奏四部曲”的某一阶段上。根据这个阶段上的企业特征，预测对手的下一步行动。从市场现状来看，如果一个产品类别里有100家企业参与竞争，有94家企业，应该打“游击战”。也就是说，我们在市场上能见到的绝大多数的品牌，正确的商战模式选择应该是打“游击战”。进一步，由常识我们可以看到：一家伟大的公司，普遍起源于一个小想法、一个小市场。也就是说，伟大的公司起源于“聚焦”足够小的单一想法、起源于“聚焦”足够小的市场。
这就是“游击战”的一大特征——从一个足够小的细分市场作为切入点。比如，聚焦长沙市场的奶茶创新品牌“茶颜悦色”、聚焦浙江市场的便利店品牌“十足”。游击战的另一大特征是“灵活性”——打得赢就打，打不赢就跑。这可没什么丢人的！初创企业“活下去”最重要，只要青山在不怕没柴烧。面对强大的对手，胜算不高的竞争，战略性地舍弃某一个市场，将自己的实力保存下去，并转移到更能发挥企业优势的战场上，这是小企业最聪明的选择。千万不能恋战，把家底全部压上，这是在赌命，不是在打商战。接下来，我们通过一个案例来了解游击战在商战中的运用。2008年，著名节目主持人李静创办乐蜂网，聚焦化妆品线上业务，相对服装、家电、食品等主流业务而言，化妆品线上业务当时还比较小。两大竞争对手淘宝、京东都看不上这块市场。
在当时，乐峰聚焦化妆品线上业务属于典型的市场游击战。竞争对手无暇顾及让乐蜂网取得罕见的快速发展。
2010年，乐蜂网会员数量突破320万人，以1.3亿元年营业额位列中国B2C美容护肤电商网购第一品牌。
2014年，主要竞争对手聚美优品在美国成功上市，天猫、京东两大网购巨头加大对化妆品业务的投入，天猫推出了化妆品商城、京东重兵与化妆品业务板块。竞争对手步步紧逼，乐蜂网的业务量剧减，估值暴跌，品牌无人问津。败局已定，乐蜂网没必要继续与竞争进行消耗战。
2014年初，乐蜂网以1.5亿美元的估值出售75%的股权给唯品会。
对于乐蜂网而言，出售给唯品会算是一个完美的结局。假如乐蜂网继续进行资源消耗战，最终难免走向破产。
第一，控制营销的节奏。由于兵力有限，在进攻后难以控制自己首先倡导的概念，容易被大品牌抄袭。第二，不要痴迷于“更好的产品”。这是中小企业一种最普遍的幻觉。第三，保持灵活性。游击战拥有灵活的战术优势，使小公司也能以此屹立于强者之林。打游击战的企业，不可能打一辈子吧，那什么时候该升级战略模式呢？这里面要引入一个概念“战略节点”——就是你在执行战略的时候，遇到了什么重要的节点，也可以理解成达成了什么重要的“里程碑”，就可以进行战略升级了。“游击战”升级为“侧翼战”的战略节点就是，企业安全度过了战略验证期，通过一个时间足够长、市场范围足够大的试点后，企业战略的有效性，得到了在市场的检验和在企业的完善，具备了下一步扩大市场的基础条件。这个节点怎么更容易地判断呢？就看新创企业的销量增长势头是否良好，看已有顾客的反馈好评是否有占比优势，这就是重要的节点信号。
从游击战开打，打到战略升级，预示着企业的市场从边缘支流，逐渐靠近到主流市场上来。这是一种类型的侧翼战打法。另一种打法是，有实力的初创企业，“出其不意，战术奇袭”，推出了完全创新性的产品或服务。这种另辟蹊径，进入到无人竞争的地带，会给企业带来超乎想象的战略回报。这也是近些年来，最成功的商业故事的类型。对打侧翼战的企业来讲，创新已经不是可有可无的，而是企业生存和发展的必要条件。创新的核心，就是要敢于差异化、敢于打破行业范式、敢于与众不同。对打侧翼战的企业，有几种典型的打法：推出低价位产品、推出高价位产品、推出小型化产品、推出大型化产品、采用不同的渠道，以及占据不同的品类特性。小米手机的崛起是典型的侧翼战打法。
2011年，智能手机正处于浪潮中，那时候的销量冠军还是HTC。当年10月，小米公司发布首款手机：小米1。
如何与HTC、苹果、三星、华为、OPPO、联想等巨头竞争？
当时，绝大多数的智能手机通过线下渠道销出去，线下成为了智能手机的主战场。因此，小米的竞争对手全部屯兵于线下渠道，没有任何一个品牌尝试聚焦互联网渠道。
此时，小米选择在互联网渠道销售产品，市场竞争相对空白，几乎没有遭遇任何竞争。
小米创始人雷军先生驾驭互联网的能力游刃有余，小米手机的销量火箭般增长，到2014年，小米智能手机成为中国智能手机的销量冠军。
侧翼战不仅成就了小米，研究当今商业的成功案例，就会发现：很多企业都是运用侧翼战取得的成功。
第一，创新不能停止。侧翼战的精髓在于品类创新，而创新的要求不是一时的，而是需要连续创新。第二，创新就是不同。侧翼战，比的是“不同”，比的不是“更好”。更好走向“更快的马”，不同走向“T型车”。侧翼战升级为进攻战的战略节点，是看创新品类是否被大众所认可、接受，是否成为了品类的发展的主流趋势。比如，没有键盘的智能手机刚刚诞生的时候，针对传统键盘功能手机，打的就是侧翼战。但随着智能手机品类的不断发展壮大，从小市场，走向到了大市场，获得了大多数人的青睐，这个时候就开始针对传统功能手机，开打进攻战了。当企业的销售额增长到一定体量，企业品牌的影响力进入到品类头部位置的时候，就具备了挑战行业里老大地位的实力。这个时候，你就可以针对老大的市场，发动进攻，把他的顾客转化成你的顾客。抢对手的生意，拓展更大的市场，这是一家企业进一步取得发展必须完成的商战任务。
在这个阶段的企业，重点是考虑领导品牌的强势地位，也就是它核心优势的体现：顾客购买它的理由。发动的进攻是否有效？就看作为打进攻战的企业，你提出的针对性的购买理由，是否能成功转化老大的顾客。进攻战常用的打法是“对立战略”，既站在领导品牌的对立面上，和领导品牌形成非此即彼的替代关系，这是最有利于进攻者的战略位置。这种打法之所以有效，得益于两点：一，你和老大站在一起，拔高了你品牌的心智地位；二，通过关联老大，你的品牌顺势进入到了顾客心智中，成为了另一种选择。京东进攻天猫是非常经典的进攻战案例。
“同样低价，买一真的。”这是京东在2014年“双11”期间针对天猫发起的进攻战。
京东和天猫两家公司的竞争从未间断。2014年，当时的天猫还很依靠淘宝平台的流量，导致淘宝上很多假货出现在天猫平台上，尤其是数码产品和手机产品，消费者又很难辨别产品的真伪，导致众多消费者抱怨天猫平台假货多。
京东是B2C模式，产品都是大批量采购，这一模式的优势在于没有假货。相比于其他产品，数码产品的假货难以被忍受，京东针对这一领域不断进攻天猫，多次在广告中通过暗示天猫假货多来提示京东无假货。
实际上，这一策略的确让京东在消费者心智中建立了“无假货”的认知，并处于领先地位。
第一，选择单一进攻点。攻击老大必须兵力集中于单一焦点，才有胜算把握。第二，“对立面”战略的核心是，起点一致、方向相反。激进指的是：攻击对手（替代关系），攻击对手“强势中的弱点”，把老大拉下马。平和指的是：跟随对手（伴生关系）；关联对手“强势中的强势”，分得一杯羹。一家企业经过上面三个阶段的“过关斩将”，会进入到成熟期。一旦成为某个品类里的领导者，就应该考虑打防御战，以确保自己所占据的位置更加稳固，不丢掉这个位置。从进攻战升级为防御战的战略节点是，有更多的消费者把你当成品类里首选的品牌，也就是说你的品牌的心智份额在逐步赶超老大。心智份额从落后变为领先，就预示着你的战略可能要升级了，从打进攻战，升级为打防御战。
可能出乎你预料的是，对一个品类里的领导者而言，最佳的防御，并不是被动式提防对手，而是主动进攻自己。什么意思？处于防御低位的品牌，最好的方法是不断提升自己的强势位置，如何提升？不断地进行自我攻击、自我淘汰。换句话说，就是不断推出新的产品或新的服务，升级、进化已有的产品，让老的产品或服务变得过时，以此来强化自身品牌的领导地位。每家企业都是有惰性的，自我进化、自我攻击，会牺牲掉很多眼前的利益。比如，之前的产品还能卖，为什么要推出第二代、第三代的升级产品？这种放弃眼前利益的做法，有一条根本性的好处，就是通过抢占更多的新机会，来保卫自身的市场份额。
“你不革掉自己的命，对手会帮你完成对你的革命”。自我进化——是商战中的超级武器，威力巨大。我们看微信是如何在移动通信领域进行防御的。
微信国内用户量超12亿，是名副其实的移动通信领导品牌。
2013年，阿里通过推出“来往”染指移动通信领域，1年后，“来往”用户量仅有1000万，推进异常艰难。
2014年，阿里重新推出移动交流工具“钉钉”进行再次尝试，相比微信的个人用户市场，“钉钉”则通过聚焦企业用户与微信形成差异。
微信并不能任由“钉钉”发展并壮大。2017年，微信推出“企业微信”对其拦截。
2019年，推出6年的“钉钉”获得2亿用户，推出4年的企业微信成功拦截6000多万用户，阻碍“钉钉”的快速成长。
第一，据守比夺取容易。领导者可以利用地形之利、待敌之利“以逸待劳”。第二，防御的精髓是进攻。防御战，有消极的属性，但一味被动退缩，不借助有利的时机、地形进行“反攻”，则是十分荒谬的。在战争中，据守阵地，往往以防御开始，而以进攻结束，这是战争的自然进程。按照事物发展规律，“盛极必衰”，每个品类、每个品牌都会经历这个过程。当你的品牌在市场上出现，消费疲态、市场颓势的时候，销量、关注度急剧下滑，这就预示着你的战略节点到了，你应该放弃“防御战”，选择新的战场，从“游击战”或“侧翼战”开始打起。
以上介绍的“商战节奏四部曲”，就完整演绎了一家企业如何从小长到大，以及战略如何选择、应对的过程。这是商战的基本规律。同时呢，我们也特别强调了，现在绝大多数的企业应该打游击战，这个比例是多少呢？94%。这就预示着，对很多企业家来讲，不要老想着进攻，你应该守好自己的一亩三分地，应该学习毛泽东的“十六字游击战方针”——敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。
另外，“商战节奏四部曲”是一个循环往复、周而复始的闭环。当自身所在品类衰落、自己的品牌黯然失色的时候，不要放弃你的商业梦想，你应该重新选择机会，从头再来。总结一下，我们刚才主要讲了“商战节奏和原则”，企业根据不同发展阶段，选择不同的商战类型，这种根据企业成长路径而规划的战略推进，形成了一个完整的战略演进图，就如同“交响乐”一般，节奏清晰、顿挫分明，到了什么节点，就该打什么商战。在商战原理指导下，在不同的阶段，企业的生产、研发、团队、市场、渠道，以及品牌等各个层面的配称工作，都高效地、井然有序地展开，从上帝视角看，这就是节奏之美，就是商战之美！最后，我们回到开篇分享的两个失败案例，一个是喜多多开创糖水品类失败，另一个是小西牛开创老酸奶品类失败。内容来源：2020年7月9日， 克里夫定位学院主办的【94%的企业都搞错了的企业发展规律】直播微课。
