一所企业大学需要多少编制合理？

人多了，成本高、期望高，当业务有压力时首先其冲，成为裁员主力；

人少了，事情多、加班多，当业务有需要时爱莫能助，无法全力以赴。

一所企业大学人再多，能力再强，都无法同时为整个集团所有员工服务。因此大部分企业大学会下设二级、三级虚线汇报队伍，如学习代表、人才发展BP、二级学习专家等。

随着“云人才”“众筹”等概念的兴起，很多企业大学开始尝试公开招募志愿者、项目众筹外包、学习粉丝俱乐部等虚拟小组织来协助大学的工作。

这些虚拟组织如果用得好，与企业大学一条心 、一股劲，就将如一个个推动学习发展的 “支点”，与企业大学一起撬动整个集团的人才发展“地球”。

那么，虚拟组织应该如何使用？

01

共同体

“任务接收者”转为“服务受惠者”

企业大学有很多种指标会下放到事业部的事业代表身上，平时他们也有很多工作上的跟进，看起来是一个管控部门。实际上，企业大学很多理念、课程、制度、项目是需要学习代表在部门内进行传播、实施与执行，才能得以效果的落地，所以两者应该是力往一处使的共同体。

那么，如何让学习代表高度认同企业大学，步调一致，共同促进企业人才发展？

在角色上，学习代表可以被视作“客户”，只有他们对企业大学的“产品”满意，才会全力推广，并给予好评，企业大学的品牌与价值在内部才会广为流传。

3年前，我就有意识把企业大学可提供的学习技术、资源支持、课程表等制作成一张“服务清单”，并将对部门的收益写清楚，让学习代表一眼就看到企业大学可给予的赋能项，在心态上从被动的“任务接收者”转为主动的“服务受惠者”，令协作有一个友好的开端。 

服务清单

服务说明书（点击查看）

在众多的学习代表中，我们会精挑员工人数较多的部门、学习代表经验较浅的部门、承接集团重要业务的部门为重点沟通对象，每隔两、三个月就主动与其进行一次一对一交流，甚至主动发起“午餐会”，在非正式场合下加强情感链接，互相分享信息，为工作上的合作奠定更深的信任基础。

如此高频率的沟通，改变了学习代表原本心中对企业大学的印象，从“高高在上”的管控部门转变为非常nice的服务部门。因此，在面对企业大学的指标要求时，他们可以欣然接受，同时也愿意提出想法。如此一来，企业大学的经营更为落地、有效。

02

共成长

“牵牛星”计划

2019年安踏以360亿人民币收购亚玛芬体育，开启“多品牌、全渠道、单聚焦”的发展战略，这些举措使安踏从一家传统民营企业快速转型为具有竞争力的国际化公司，国际化人才的快速与持续培养是摆在所有事业部人才发展团队最重要的课题。

在此战略背景下，2020年我们提出了“合力精耕、共创未来”的口号，将全集团人才发展岗位同事视为一个“团队”，共同促进安踏集团的学习发展，一起推崇终身学习文化，打造学习型组织。

只有人才发展团队的自我能力提升先行，才能引领整个组织的学习发展。因此，大学发起了“牵牛星”计划，牵牛星是天空中明亮的星，寓意着黑暗中的光明。作为光明的指引，与人才发展工作从业者的职责与使命非常贴近。

第一步：确定主要发展的能力项

 “牵牛星”计划围绕新ATD人才发展能力模型展开，但新ATD能力模型项有23个子能力项，到底哪些是结合企业需求最紧急需要提升的？我们向学习代表们进行广泛调研与访谈，一起共同确定了其中10项符合安踏现有需求且能在两年内快速提升的子能力项，分别为：

• 个人提升能力：沟通、协作与领导力、项目管理
• 专业发展能力：教学设计、技术应用、知识管理
• 组织影响能力：业务洞察力、咨询与业务伙伴、人才战略与管理、数据与分析

第二步：设计学习计划

明确10项子能力后，接下来就是设计学习计划的环节。我们主要从4条线出发。

• 内容线：与10项子能力相关，课程内容需结合案例并有清晰的工具指导以直接支撑日常工作效能提升。
• 讲师线：内部结合，邀请外部讲师、内部专家、外部优秀企业大学专家等进行分享，既有方法论的赋能，又有经验的借鉴。
• 辅导线：采用跨事业部导师制，促进事业部之间的经验交流，脱离原有思维定性，吸收到创新知识。
• 运营线：采用积分制管理，学习、作业、案例、分享、实践均有不同等值的积分。积分可兑换外派学习、参访等机会，以学习换学习，促进优者更优。

第三步：提供学习项目咨询服务

安踏一直崇尚“训战合一”的学习方式，因此在学习过程中，企业大学主动提供学习项目咨询服务，各事业部可以将企业大学当成一个“内部顾问公司”，参与到调研、项目规划与设计的环节中，手把手带教他们完成一个学习项目方案的设计，核心项目甚至参与到实施环节的观察。

在这样非常近距离的合作中，才能真正观察到学习之后的思维、行为转变，同时再抓取共性短版补充到下一阶段的学习计划中。

除了这些常规的学习方式以外，我们未来也在计划借鉴其它企业大学的“挂职”“借调”“轮岗”等培养方式，促进大学与各事业部之间的”交换式人才交流“，让大学的专家更了解前端的业务特点，前端的专家更具备全集团人才发展的大局观。

03

共智慧

激活年轻人

最近，我在网上看到Mob研究院发布的《85、95、00后人群洞察白皮书》，在“求职招聘”这一部分看到95后、00后大量使用兼职APP在求职，可能一方面存在校内生比例高的原因，另一方面也可以看出95后崇尚的“自由”“斜杆”等自我主张。他们不再满足于在单一岗位上的纵向提升，也希望有更多的机会可以参与到自己兴趣范围内的工作。

因此我们可以大胆设想一下，企业大学可用“人才”已不局限于人才发展专职岗，是否可以分离出一些易上手、年轻人又感兴趣的任务进行“众筹”，从整个集团的“云”端取人才，有更多的“支点”一起来撬动“地球”。

这两次成功的招募给了我们很大的信心，“数据小蜜蜂联盟”“内训师兼职评审团”“管理剧场社团”等小组织都在酝酿中，马上都要进入招募环节，我们相信有更多“云人才”会参与进来，在大学的工作中找到价值。除了本职工作外，相信每个人都心存属于自己的梦想，而大学本身就是实现梦想的最佳平台。

在虚拟团队的管理运营中，激励机制当然必不可少，各家视资源而不同。我个人觉得这些是其次，如何让对方愿意投入精力做自己工作以外的“副业”，最重要的是尊重、沟通和换位。

• 尊重：无论是大学专家、学习代表还是临时组成的小组织，每一个人都是心怀育人梦想才会加入人才发展团队，无论职位高低都将其视为“客户”，从心态上先做到平等与尊重。
• 沟通：人与人之间的信任是一次一次的小沟通积累起来的，大阶段上的回顾与展望、小行为上的辅导与反馈、不定期的团队建设都是情感上的链接，让大家觉得彼此是持一条心、走一条路的团队。
• 换位：激励机制怎么设计都只是解决本层共性需求，虚拟团队的管理核心还是清晰对方的关注点，业务部分一般关注收益，职能部门一般关注风险，同一件事我都会准备不同角色的材料，方便与不同部门虚拟团队沟通。

企业大学究竟多少人合适？

在Z时代下已没有一个固定的配比答案，我们需要在专业领域上深耕细作的专家，也需要更多在部门内对学习发展感兴趣的 “云人才”，一起共成长、共智慧、成为共同体！因为“支点”越多，撬动“地球”的力量越大！