哈佛商学院领导力与管理学教授艾米· 埃德蒙森（Amy Edmondson）将“无畏的组织”定义为人们有心理安全感的组织，即在分享自己的想法、反馈和建设性意见时，不会遭到嘲笑或惩罚。
她认为，只有让人有心理安全的团队，才会带来持续的绩效与创新动力。
中欧校友张贝克老师从自己的经验出发，结合《无所畏惧的组织》一书中的观点，向我们阐释了心理安全感对组织效能尤其是人才培养方面的影响，并对个人和企业如何提高心理安全水平提出了宝贵建议。
在《隐秘的角落》中，初中生朱朝阳被网友戏谑为“时间管理大师”。因为，他在和另外两位小主角玩耍以及与杀人犯张东升周旋的同时，还能上奥数班、写日记，并且成绩次次都是年级第一。
然而，这样一个聪明且自律的学霸，为什么会走进黑暗呢？也许正如卢梭所言：“儿童第一步走向邪恶，大抵是由于他那原本善良的本性被引入歧途。”
我们的传统教育往往格外重视勤奋，而忽视了思辨的重要性。如此下去，可能会抹杀孩子的反叛精神。因为一味地勤奋，也就没有了太多反思的时间。更何况如果连玩都不会，长大了又怎么能创作出动人的作品？生活经历又从哪里来呢？一个不会玩的人是可怜的，因为他失去了对美好生活的享受能力。
但我们所说的反叛，反的是传统，而不是人性。
从教育的观点来看，实施批判教育前要先建立起孩子内心的安全感，让他明白，反叛是通向卓越和创新的路径。而安全感的建立是要让他明白，有些东西理所当然会一直存在，而不会陷入短缺从而让他活在焦虑中——这些东西，就是爱。
如果儿童时期拥有足够的爱——不论是父母的爱，还是自我暗示的爱（如宗教中神的爱），就能让人有足够强大和充盈的内心去坚持自己的想法。
我们的传统观念往往认为那些吃得苦中苦、历经磨难的人才能成功，因为他们内心足够强大，能担事儿。
确实，磨难能够让人的内心变得强大，但如果缺失爱，就会产生一些副作用，如过度敏感、对人不信任等等，最终影响个人的成就。而充足的爱能让孩子培养起无所畏惧的开拓精神，从而进入由好奇心和乐趣驱动的良性迭代中。
今天，人们的物质生活条件越来越充盈，对孩子的培养应更多地在建设心理安全感上下功夫。鼓励而不是打压，才能促进孩子更好地成长——心理安全感的建立不是靠钱，而是靠陪伴和关爱。
当一些普通成年人进入社会后，情况可能也不容乐观。在社会的历练下，他们迅速地学会了最“安全”的生存之道，即经历所谓的“一个年轻人的棱角被组织所磨灭”的过程。如果不想被人认为无知，就不要公开问问题，因为问问题就是在向其他人表明自己在某方面的无知；如果不想被人认为能力不足，就不要承认错误或表露自己的缺点、短板或弱点，否则别人往往会将其视为自己无能的实证；
如果不想被人认为是个麻烦制造者，就不要提出改进意见或建议，因为这往往会被人认为是在挑战现有的权威。
虽然上述行为让作为个体的我们看起来获得了安全感，但事实上，这种意识和行为并非我们所说的心理安全，更有甚者还可能置组织于危险之地。就拿“切尔诺贝利”事件来说，在整个决策链中但凡有一个人挺身而出，对错误的判断进行质疑，事故就不会发生。
同样地，在韩国的一次空难调查中，由于副机长对机长的绝对服从，导致副机长对机长人为失误没有起到应有的纠错功能，最终机毁人亡。
事实上，在安全事故的归因调查中，这类因组织决策失灵导致的问题几乎存在于每一次因人为失误导致的案例中。
从人才梯队的建设来看，除了本人学习能力、驱动力等要素外，组织安全感水平也是一个不可忽视的问题。当一个组织长年处于金字塔从顶向下决策的结构中，每个人会不由自主地变成执行者，鲜有人会站在更高一级的格局来看问题。
而一个人才的成长，恰恰是要鼓励他以高一级甚至两级的眼光来思考自己的行动方向，这样才能够从一个执行者慢慢转变为发起者、决策者和管理者。
在一个金字塔型社会里，很多组织往往是“一言堂”，由一个人来拍板做决定。不可否认的是，这样的组织里，领导人的能力、眼界均要高于团队成员。但这样的结构很容易因为领导人的性格和思维方式等原因，致使组织内的心理安全水平很低，团队成员的创新能力被压制，人才长期无法得到提高，不利于团队的成长。曾轰动全球的德国大众汽车“尾气造假事件”，就是其中的经典案例。
2007年，马丁·温特科恩（Martin Winterkorn）从传奇CEO费迪南德·皮耶希（Ferdinand Piech）手里接管了德国大众，制定了一个雄心勃勃的十年计划：十年内将美国市场销量翻三倍，使公司超越丰田和通用成为全球第一大汽车制造商。
但是，随着环保要求越来越严格，实现这个目标的关键，将很大程度上取决于大众出产的柴油车氮化合物排放是否达到美国CARB标准。按照大众工程主管沃尔夫冈·哈茨（Wolfgang Hatz）的说法，CARB标准不切实际，工程师们无法达成。于是，哈茨和他的团队在车辆控制程序中植入了一段伪造排放的代码。这段代码成功地骗过了美国的检测机构，打开了美国市场，获得巨大的商业成功，甚至提前四年完成了十年计划，大众如愿成为了全球第一大汽车制造商。直到2013年，西弗吉尼亚大学的研究团队对大众汽车进行路测时才发现问题，并将这一丑闻曝光在媒体面前。据统计，大众一共有1100万台车超标，预计造成59人因污染而死亡。这一结果最终也导致CEO 温特科恩下台，但他并不承认自己的错误。根据大众内部对温特科恩的评价，他是一个相当傲慢、对细节极其苛刻的完美主义者，下属对他始终保持距离、恐惧，谁也不敢告诉他坏消息。据说有一次在展会上，现代汽车展示了一种静音转向装置，温特科恩大为光火，怒斥产品部门没有研发出这样的产品。显然，温特科恩粗暴强硬的管理风格导致组织心理安全水平偏低，从而制造了此次令人震惊的造假事件。而他的暴脾气正是“师承”自己的导师费迪南德·皮耶希，后者认为恐惧能够驱使人们做出一流产品，这一理念其实更早可以追溯到皮耶希的导师费迪南德·保时捷（Ferdinand Porsche），以及“汽车大王”亨利·福特（Henry Ford）。这些工业时代崛起的巨头，一个比一个有狼性，一个比一个更加信奉“恐惧使人奋进”的管理哲学。
为了克服人性的懒和贪，用惩罚的恐惧来克服人性的弱点，这在逻辑上是讲得通的。因为与其放任工人们不认真工作，导致产品竞争力下降、工厂倒闭，还不如在工作中对工人提出苛刻的要求。这种看似不近情理的“狠”，恰恰是保住所有人工作岗位的“善”。因此，在工业革命时代，谁更有狼性，谁就发展得更好。然而，随着发展阶段的变化，当企业的核心竞争力从产量、效率、标准化这些指标过渡到以创新为主的阶段时，这种“狼性”的管理哲学遇到了巨大的问题。拿大众排放造假案来说，工程师明明知道做不到，但恐惧驱动的管理手段迫使他们不得不去造假。因为对个人而言，既然无法挑战公司策略或美国标准这类体系化的要求，为了保住工作，只能造假。用恐惧来驱动看起来是高效的，但却在创新面前显得苍白无力。创新需要团队开诚布公地交流、各种思想毫无保留地碰撞。应对挑战，需要的是心理安全基础上的冒险、团结和探索，是敢于挑战权威的勇气。同时，作为管理者，也要清楚地知道制定的目标是不是合理。一个过于保守的目标无法让团队感到兴奋，也不能提升团队的竞争力，但一个过高的目标同样会让团队无所适从。如果长期用不切实际的目标来引领团队，团队中很快就会滋生欺骗和造假，那些务实的人会离开，而务虚的人会掌权。所以，培养组织的心理安全感是一件非常重要的事情，对那些靠创新来竞争的团队以及以创新为主的企业尤其如此。人才培养需要严格把控招聘关，但同时也要提升组织的心理安全水平，让每个人都能有话直说，不必忌讳被嘲笑。做错了或没做好，也不必担心被惩罚。如果员工绩效不佳，要判断是因为能力不足，还是动机不对造成的。事实上，组织内部真正要淘汰的，是那些驱动力不足、动机不纯且能力不足的人。
在组织内部，对个体进行心理安全建设有助于更好地实现团队目标。但值得注意的是，这里的心理安全绝非是让领导变得更加和蔼可亲，也不是让团队制定更低的工作要求。上面这张表格说明了心理安全与工作标准之间的关系——当团队的心理安全水平高，但工作标准低时，全员处于舒适区，工作虽能进行，但团队得不到成长；当组织的心理安全水平低，工作标准也低时，成员处于懈怠状态，这是一种低效的稳定状态，这样的组织如果遇到高工作标准要求时，成员将会处于高度焦虑的状态，团队有可能崩盘。我们最希望在高心理安全水平下保持高工作标准。在这样的情境下，成员并不会感到春天般的舒适，因为舒适本质上就是原地踏步。由于相互之间顺畅交流，团队的学习能力不断增强，个体不断成长，最终进入下一个高水准的阶段。
组织的心理安全水平如何测量？
（如下7个测试题可供参考）
1.如果有人在团队中犯错，往往意味着对他不利；
2.团队成员可以公开提出问题甚至是尖锐的问题；
3.团队成员不喜欢、看不上、边缘化那些与自己不一样的成员；
4.在团队里工作，冒险是安全的；
5.在团队里求助他人非常困难；
6.团队里没有人故意对他人的工作使坏或下套；
7.与他人合作过程中，个体独特的天赋和技能得以重视和发挥。
以上问题中，越不认同1、3、5，分值越高；越认同2、4、6、7，分值越高。而总分高意味着心理安全水平高，反之则低。
当然，我们在讨论心理安全时，千万不要神化其作为单一要素的影响。虽然心理安全水平低可解释很多组织低效的问题，但其并非是全部原因。
一方面要积极地建设组织的心理安全水平，以充分发挥成员的创新能力，源源不断地吸纳人才，促进组织成长；当然，一个真正的人才，不可能怀有一颗“玻璃心”。虽然组织对心理安全水平的建设对个体的改变可能作用有限，但作为个体自己，却可以通过合理的方法来寻求改变。不好的经历对我们确实是一种伤害，但伤害本身也是成长，关键在于自己怎么去看待它。
