三阶“闯”关、层层赋能、项目干系人全情投入等巧妙设计，有效助力中国工商银行软件开发中心教练式管理项目的落地与推广。
让小编带你走进这个学习项目，看看“教练式管理”是如何通过项目设计，在组织内部管理者中“生根发芽”的……
如何结合企业实际情况有效引入教练式管理，并真正赋能企业内部领导团队，成为当前众多培训管理者积极探索和思考的话题。中国工商银行软件开发中心工软学院（以下简称为“工软学院”）充分结合现阶段组织发展的需求和现状，聚焦管理效能提升主题，采取分阶段、分层次的策略，在全中心推广教练式管理提升项目。
01
三阶递进 层层“闯”关促成长
不同于其他项目，管理理念和方法的有效导入，往往需要高层的大力支持，并自上而下传导。工软学院在充分获取中心高层领导认可后，设计了游戏化的学习内容——基础班、精英班和讲师班三级关卡，通过全面普及领导者教练式管理认知，再层层选拔，“培优”赋能，让组织内卓越的教练式管理者脱颖而出，发挥更大价值。
为帮助全体管理者建立起教练式管理的基础认知，工软学院为高、中、基层管理者安排了浸入式的课程学习，设置了“同中有异，异中有同”的“课前—课中—课后”学习闭环。
学院为学员提供了在线学习专属账号，将100节讲授教练知识的微课程作为前置学习任务，便于学员利用碎片化时间做好预习，为集中课程的学习做足知识储备，提升集中授课效率。
结合高、中、基层管理者不同的管理视角和管理场景，分别设置了为期1天的“教练型领导力”“教练式管理”和“教练式员工辅导”面授课程。其间，讲师将知识点教授与角色扮演练习相结合，让学员在边学边练中，领略“教练”技巧的实践运用。为达到普及教练式管理的效果，三门课程的内容具有一定的共性——均介绍了教练的概念、原则、核心能力及基础工具；同时，鉴于高、中、基层管理者的不同需求，对案例和随堂练习进行差异化安排，体现了不同的侧重点。
面向各层级管理者，设置了不同的输出任务，以确保他们对所学内容的有效转化。比如中层管理者必须在部门内传导和分享“教练技术”；而基层管理者则要根据真实的工作场景，选择遇到的辅导难题，提交“辅导Q&A”行动方案，并依照方案进行实践。最终，通过课程学习闭环的安排，实现了“为600多名管理者普及认知、提升教练式管理思维及技能”的初级目标。这一阶段学习和任务的完成，也是学员晋级下一轮的必要条件。工软学院借鉴“饥饿营销”模式，在完成了初级课程学习的600余名管理者中，结合自主报名、学院推荐和部门推荐，筛选出高意愿、高能力、高匹配度的标杆学员——44名“种子教练”。
为此，工软学院特别打造了三天两夜的“教练精英训练营”，设计了符合“种子教练”学习需求的课程内容。训练营的学习内容包含教练的三项核心技能、GROW教练流程、系统思考和任务管理的教练工具，以及推动个人及组织行动的策略方法。
在培训方法上，本次训练营更侧重实操，增加了角色扮演练习的比重，并安排分组演练，让学员在课堂上就能完成技能的实践，促进学员的知识迁移——从知到行。此外，训练营还在晚间特别增加了“强化练习”环节，通过组织学员巩固当天所学知识，分组练习使用工具、模型等，促进技能的有效实践。训练营结束后，学院还安排了为期四周的在岗实训，每周为学员设置了不同的课题实践任务——GROW流程、逻辑层次、平衡轮和IDP，以巩固所学，并促进技能的持续应用。
在岗实训的安排，一方面帮助企业积累了教练案例，赋能“种子教练”；另一方面，也验证了教练型管理在组织内部的适用度，为后续更大范围地推广提供有效经验。“种子教练”们在完成了这一阶段的高强度学习与训练、四周在岗实践后，成为组织内的认证教练。从完成精英班学习的学员中，学院精选了11名“教练讲师”候选人。他们分别来自不同的城市、不同的研发部门，确保“教练式管理”理念与实践的最大化推广。在这一阶段的学习中，候选人将完成为期四天的“教练讲师”认证课程。“2天教练进阶课程+2天认证讲师工作坊”的安排，让学员既深化学习了教练技术的进阶技能，又习得了“教练讲师”的授课技巧，一举两得。
课程结束后，为保障学习的持续性和有效性，讲师还为学员提供了为期一个月的在线跟进辅导，每周一次一小时的集中辅导，内容包含技能的强化训练与专业点评。最终，这11名学员成功地成长为内部认证的“教练讲师”，承担起面向基层管理者的教练授课与辅导。同时，通过对学员实战演练的案例汇编，学院产出了《教练精选案例手册》，形成了内部可持续、可复制能力，促进了教练文化的传播和落地。
“结果是跟出来的”，精细化的项目运营能保障项目按照预期的设计思路落地。为此，工软学院针对内外部项目干系人做了细致分工，并通过社群学习、激励制度等方式，有效提升学员参与度，打造了个人与组织共赢的优质生态。学习项目的运营工作“细”而“杂”，需要厘清分工，内外部参与方应各司其职，有效协同。
其中，培训团队作为内外部角色沟通的纽带，除了负责协调内外部资源、把控项目进度和内容，还会不定期向项目发起人和牵头人做好项目进度和效果反馈，以获得更多的关注和支持。为保障学员的学习成效，工软学院要求学员本人及部门负责人签署承诺书。这样，不仅对学员形成了一定的约束，也规避了部门工作对培训期间学习的频繁干扰，让学习过程格外“安静”。
结合培养目标，项目设置的激励主要体现在直属管理者关注、个人成长，以及成就感和荣誉感的获得上，同时设计各类激励动作，引导和发掘学员的内生动力。
上级关注：通过邀请邮件、签署参训承诺书等形式，让直属管理者参与进来。
个人成长：提供书籍奖励、更高阶的学习资源和学习机会、教练认证证书等。
成就感：通过分组积分制、社群学习等形式，设置相互点评点赞活动，每周会评选优秀学员及优秀点评员，项目结束后还会评选出优秀团队和优秀个人。
荣誉感：设置各种形式和渠道的宣传，包括在“教练推广月”期间于微信公众号实名发表案例和实践体悟、内部邮件宣传、讲师海报宣传等。
社群学习伴随了教练式管理项目的全过程，针对基础班、精英班和讲师班，工软学院分别组建了不同的微信群，并固定组员。分组则采用人员打散的方式，建成5～7人一组的混合式学习小组，即同一小组成员会来自不同城市、不同部门，从而使学员在分享时减少不必要的顾虑，也能促进跨城市、部门的经验交流。
在分组管理的过程中，项目组还会优先选择综合素质较好的HRBP作为组长，有利于活跃社群氛围，及时跟进后期作业。各阶段授课期间，项目组注重对微信群的交流进行预热，将学员提问、讲师解答、作业截图、资料分享等活动放在微信群进行。比如在“教练精英训练营”课程结束前，项目组会在群内发布后续“在岗实践”的监督管理机制，并由每位学员拟订个人教练实践计划并公开，让每位学员都清楚任务要求、行动及检验标准，促进群体间的相互监督。工软学院还充分考虑到项目的三级进阶与全流程学习，结合项目各阶段前中后期在公众号发布的文章，持续将精英班和讲师班的内容不断回流到基础班，延长了项目推广和学员学习的“双”生命周期。引入教练式管理方法，是为了更好地促进组织发展与员工成长。通过先行打造一批学员标杆，再由他们去内化和影响其他人，有效降低了项目的推广风险。在此基础上，工软学院还将在扩大中级教练人群、建立教练俱乐部、拓展教练应用场景、加强外部交流等方面发力，持续迭代项目，以推动教练文化在组织内部的深耕落地。
