吴军老师是我特别敬佩的老师。

我把访谈的内容整理出来，再次分享给你。

本文首发于2019年。

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这次访谈，我们总共聊了两件事： 

1、to B 和 to C 到底有什么区别? 

2、它们之间的区别，是基因层面的，还是能力层面的？ 

吴军老师说，to B 和 to C，它们的区别在于基因层面。 

听到这里，我特别感兴趣，我问吴军老师，你是怎么定义“基因”的呢？到底什么是“基因”？ 

吴军老师说，基因这个词儿用在企业界其实更晚一些，它最早是有完整理论的，翻译过来叫做“创始人的作用”，这个理论在1942年左右就被提出来了。 

它指的是，任何一个组织在形成过程中，都会受到早期创始人意识形态的影响，而且这个影响持续的时间还很长。 

比如，美国建国距今已经200多年了，今天你去到波士顿地区，还是能够感受到当时来自于英国清教徒移民的文化，这几乎很难被其他文化所融合和改变。 

公司的发展其实也同样，很大程度上是受到创始人意识形态所限制的。 

比如，一家公司一开始的核心成员有十几个人，他们的价值观和做事方法是相同的，那么慢慢吸引进来的人，他们的价值观和做事方法也都类似，也许有一些人不认同这样的价值观和做事方法，但经过几轮迭代，他们也会主动或者被动地被筛选出去了。 

慢慢地，这样的价值观和做事方法就会被强化和固化，也就形成了这家公司独特的基因。 

基因不是表面上所做的业务，而是内在的价值观和做事逻辑。 

比如，IBM 一开始做制表机，后来做计算机，再后来干脆直接卖服务，虽然表面上，他的业务变了，但这其实都是在同一个 to B 的基因之下，生长出来的不同能力。 

他从一开始，就是做 to B（面对企业）的，他强调销售和服务。to B 是 IBM 骨子里的基因。 

再比如，微软一开始做 PC，后来又做云计算，它的基因变了吗？ 

其实没有。微软也一样，直到今天，他在世界各地（除了中国，中国是个特例），做的都是 to B 的业务。 

他的 Windows、office 等系统，是面向企业用户的，在美国，他会数你的企业有多少张办公桌，一张办公桌收2到400美元，按桌收费。

因为要满足各种公司、上上下下的所有需求，所以他的 Windows、office 等系统，功能非常强大。 

而苹果公司，一开始就做的是 to C，他面向个人用户。因此他功能并不一定最多，但他更关注颜值，更关注体验。 

微软和苹果之间基因的区别，其实从创始人盖茨和乔布斯本人身上就能够看出一二。 

盖茨从一开始，就想通过微机挑战 IBM 这个权威，他面向的是企业用户。而乔布斯，他一直强调艺术和技术的结合，他面向的是个人用户。 

公司的长期发展，会持续受到早期创始人意识形态的影响。这就是企业的“基因论”。

吴军老师把“企业的基因”解释得非常到位，我作为战略咨询顾问，对“企业的基因”稍微有一点点研究，我试图来补充和总结一下。 

“基因论”并不是宿命论。 

我们研究企业的基因，不是为了解释死，而是为了寻求生；不是为了用来安慰为何失败，而是研究如何再次成功。

克里斯坦森写过一本书，叫《创新者的解答》，他在书中说，所谓“基因”，拆解开来，有三个东西：价值观、流程、资源。

什么是“价值观”？

价值观，就是你心中的那个坚信：什么都会错，这肯定不会错。

传统金融觉得：什么科技金融，你们只不过在国家还没有监管到你的前提之下，干了一些非法的勾当而已。你懂什么风险管理，你懂什么信用管理？

这就是价值观。

那科技金融呢？他们觉得：你们这些银行，老朽、腐败、低效率，你那叫什么风险管理？你只不过把200万的房子拿过来抵押，借给人家100万，你有什么风险？你试着在没有抵押的情况下，也能把钱借给人家，再收回来。这，才叫风险管理。

这也是价值观。

你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题，因为讨论这个问题，是要打起来的。

价值观最大的特性之一，是很难被改变。而且，成功次数越多、时间越长，越难被改变。

“把产品做好，就可以不看人脸色”，这是很多 to C 互联网公司工程师导向的价值观。

但这一定“对”吗？或者说，放之四海而皆准吗？

在很多 to B 的公司，是销售导向的价值观：客户就是你的亲爹亲妈，对也要伺候，不对也要伺候。

你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题，因为讨论这个问题，是要打起来的。

然后，是“流程”。

真正的转型部门，与成熟流程通常是格格不入的，一生下来，就会受到暴击。

比如，集团财务部会问转型部门：你明年预算是多少？

转型部门负责人说：哎呀，明天怎么做，我都不知道呢；明年怎么做，我哪儿知道啊？明年的钱，我花到哪里是哪里，您看行不行啊？

集团财务部估计一巴掌就拍过去了：你怎么不上天呢？我们每个部门、每个子公司、每个事业部都有自己的预算，你不告诉我你明年打算花多少钱，我怎么给你留呢？

可是你想一想，当年创业的时候，你懂什么叫预算吗？

创业时，估计你完全不懂什么叫预算。你不知道要花多少钱，也不知道怎么花。不停尝试。

直到成熟后，才开始建立预算制度。那你为什么要用预算制度，管理转型呢？

因为你在成熟期待久了，就再也受不了“不可预测”。

最后，是“资源”。

一个人把A这件事干得非常好，当了副总裁。但是，现在公司转型了，更需要干好 B 这件事的能力。

一开始所有人欢欣鼓舞，转着转着，A 突然意识到：啊？原来转型成功，就是以干掉我为代价的啊？

他会立刻从转型的推动力，变成转型的阻力。

企业，是由个人叠加而成，但又不同于个人。每一个组织里的人相互作用时间久了，都会慢慢显现出区别于个人的、独特的群体属性，甚至生命特征。

这种体现为稳定的价值观、流程和资源的生命特征，就是企业的基因。

基因一旦形成，就很难改变。但也并不是不能改，只是其难度，远远大于拔牙、减肥，或者练出八块腹肌。

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明白了什么是基因，那么问题就来了。 

为什么吴军老师说，to B 和 to C 的差异，是在于基因层面，而不是能力层面呢？ 

想要理解这个问题，我们要先理解，基因层面和能力层面之间的差别，到底是什么？ 

先天具备的，叫基因；后天习得的，叫能力。 

我举个简单的例子。 

你会长出双手，是因为你有手的基因；而你会用手来写字、搬砖、锄地，这是后天所习得的能力。 

但这些能力成立的前提是，你得首先有手的基因，如果你没有，那你想学会写字、搬砖和锄地，就会非常非常困难。 

达尔文说，物竞天择，适者生存，这讲的就是基因层面。

而我们经常说的，用进废退，这讲的就是能力层面。 

如果你想要获得的新能力，在能力层面，那你只要通过学习就可以了。 

比如，你已经拥有了手的基因，这个时候你想学会打字，你只需要学习一下就好了。 

但是，如果你想要获得的新能力，在基因层面，那么就必须通过进化，也就是基因的变异。 

这个道理，对应到企业中也一样。

在我们讨论企业转型问题的时候，我们首先要区分，企业想要获得的新能力，是在基因层面还是能力层面。 

不同的层面，对应的方法论是完全不同的。 

基因层面，对应的方法论是转型，而能力层面，对应的方法论是升级。

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明白了基因和能力的差别，我们再来回答刚才的问题： 

吴军老师为什么会认为，to B 和 to C 的差异，在于基因层面，而不是能力层面呢？ 

吴军老师说，因为这涉及到了价值观。 

在一些 to C 的公司，产品经理是一等公民。在他们的价值观里，只要产品做得好，其他都不那么重要。

因此销售和服务人员就显得非常弱势。做贴身服务的人，可能不但不会获得奖励，反而会被别人看不起。 

但是，在 to B 的业务里，贴身服务极其重要。

这个时候你想要转型做 to B，“产品至上”的价值观和文化不但不会帮助你，反而会成为非常大的阻力。 

当价值观和文化开始成为你的阻力的时候，你就要知道，这是基因的问题。 

吴军老师举了一个很好的例子。 

美国有一家做早期癌症检测的公司 Grail，它的测序量和计算量都排在世界前几，当时 google 和亚马逊都想做它的云计算生意。 

这家公司的创始团队都是从google出来的，但是他的云计算服务并没有选择 google，而是选择了亚马逊。 

为什么？ 

因为企业的云计算业务，服务非常重要。 

在 google，如果你想要派20个全职工程师，专门去为企业做支持服务，几乎没有工程师愿意去。

因为 google 的基因是 to C 的，google 的工程师会觉得，服务企业对我的职业发展没有任何好处，你要是一定让我去服务企业，那我就换项目。 

但是亚马逊不同，它有着 to B 的基因，所以他派出一个20个全职工程师团队专门做服务，就非常容易。 

这种差别来自于基因层面。 

在转型之前，你一定要先区分问题到底是来自基因层面，还是能力层面。 

如果你不做区分，你就会认为，我只要努力就可以了。 

但是如果问题来自基因层面，你越努力，内部的阻力就会越大，你就越无法转型。 

所以，承认问题来自于基因层面，这是第一步。 

承认问题来自于基因层面，这并不意味着，你就没有办法改变了。 

改变基因，也是有相应办法的，那就是转型。

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关于转型，吴军老师提出了4个特别好的建议。 

1. 不论哪种基因，只要能把它发扬光大，就足以做得非常成功。 

千万不要觉得，我一定要拥有三种基因，把三个方面都做到极致，比如又想销售第一，又想产品第一，还想研发第一，这你是做不到的。

你不可能三条马路一个人走。

任何一个基因，都有他的优势，只要在你边界内把一个做到极致，就足以非常成功。

你看今天市值世界前十的那些大公司，大部分都是单一基因。

一个，就足够了。

2. 当你不得不转型，也就是需要改变基因的时候，你需要有很大包容性。

当一个企业不得不转型的时候，通常是他所在的行业开始下行了。

在这种情况下，你需要的转型策略，通常不是你自己母体的转型，而是需要“生儿育女”。在每次生儿育女的过程中，基因就有机会发生突变。

什么意思？

以海尔为例。海尔是一家年收入2000亿的商业帝国，全球第一白色家电品牌。

如果时代发展，家电行业巨变，大家不再需要冰箱和洗衣机，1000亿收入就面临巨大风险。那个时候，你到哪里去找1000亿收入来补呢？

如果我们找的是1个亿收入的商业机会，可能满地都是。而能让一家公司获得1000亿收入的商业机会，一个时代也没几个。

所以，海尔采取了“生儿育女”式的转型方法，把机构分成平台、小微、创客三层。

海尔是平台，生下的2000多个儿女是小微，员工是创客。给儿女们资源、资金的支持，你们去发展吧。谁能从市场上拿到投资，表示你们成年了。

这2000多个小微，可能生生死死，最后活下来的，就能延续海尔的辉煌。

在“生儿育女”的转型当中，你要注意的是，需要给你的“儿女们”足够的自由。

硅谷的成功，来自于他对叛逆的宽容，以及对失败的宽容。

转型的时候也同样，你得允许你的“儿女”做事方式跟你不一样。这样你才有可能转型成功。

3. 如果你在某个基因上真的有缺陷，那你要懂得横向合作。

比如你的服务就是做不好，那你可以去和服务做得很好的企业，比如 IBM 合作。

IBM 实际上不光在卖自己的服务，它其实还在替很多企业做IT服务，在服务方面，它特别擅长。

合作共赢，这也是弥补自己基因缺陷的好办法。

4. 相比于国外，中国IT行业的to B的历史实在太短，所以还需要多学习。

中国几家上市的 to B 软件公司，包括东软、青山、用友，金蝶等等，它们的市值加起来才是 adobe 的一半，而 adobe 都不能算是一个太大的软件公司。

我们IT行业的 to B 的历史实在太短，也没有形成很成熟的市场。

相比之下，国外的很多 to B 企业，比如 oracle、IBM、微软、adobe 都做得比我们好很多，我们需要向他们多学习。

最后的话

“基因论”并不是宿命论。 

我们研究企业的基因，不是为了解释死，而是为了寻求生；不是为了用来安慰为何失败，而是研究如何再次成功。 

吴军老师在之前的采访中说，腾讯没有 to B 基因，其实并不是说腾讯就做不好 to B 业务。 

腾讯当然可以做 to B 业务，只不过他最大的阻力来自于现有的基因。 

想要真正做好 to B 业务，就需要承认这是基因层面的问题，然后在基因层面去做一些改变，才有机会转型成功。 

理解了这些逻辑，我想你就会明白，吴军老师说腾讯没有 to B 的基因，其实并不是表达对腾讯的不满，而是在表达一种发自内心的关爱。 

祝福腾讯。

前20年，腾讯在 to C 领域，非常成功；希望后20年，腾讯能够继续在 to B 领域，再创辉煌。