战略的重要性有目共睹，但企业团队往往对着战略摇头叹息：那么重要的一件事，不仅“高高在上”、“遥不可及”，还“负重难耐”、“达成困难”。原因何在？战略“过载”是根本。
原因一：战略语言“过载”
战略有自己的语言体系，一份高质量的战略分析和规划就是最佳呈现，一份够专业、够缜密、够“分量”的报告似乎必不可少，这份描述企业未来长、中、短期目标和达成路径的报告，如果“复杂”到只有专业顾问才能使用，跨专业管理团队都很难理解的语言体系，直接造成战略沟通的语言障碍，战略读不懂，何谈去执行，更别想业绩。原因二：战略内容“过载”
为了强化战略分析，提升决策质量，信息输入和决策模型的应用必不可少，但在分析数据和决策模型的选择上，往往是“多多益善”、“宁多勿缺”，多几个数据来源、多几个分析视角、多几个模板工具，更让人“安心”。这些“过载”的战略内容，直接导致战略“散焦”，本就稀缺的能力、资源，在极具挑战的目标前，更显得力不从心。原因三：战略意图“过载”
很多企业都构想了“宏伟”发展蓝图，设定了为之惊叹的业务增长目标，我们发现只有较少的一部分企业团队，能够真正达成这些极具挑战的目标。不是团队不够努力，而是在设定目标后，动手执行前，没有对战略意图的“可实现性”进行检验。被“过载”的战略意图，导致现状和未来目标间差距上的误判，战略路径选择不当，业绩驱动能力、资源配置不足，战略目标难以完成。原因四：战略驱动“过载”
一旦企业明确了未来发展目标，需要找到战略突破、业绩提升的战略驱动。当这种驱动来自企业外部，被称为发现的“新机会”；当驱动来自企业内部，则是挖掘到的“新空间”。企业在战略分析阶段，往往会过于乐观地看待外部机会空间和内部能力提升空间，更容易看到外部的“满眼机会”和自己的“满身优点”，而忽略了环境重大变化、客户需求转移和竞争对手的策略演变。“过载”的战略驱动，会潜意识地“放大”机会和能力，导致对未来发展目标达成的“驱动力”误判，形成错误的战略路径和策略组合，目标达不成，也就不足为奇。原因五：战略资源“过载”
公司如果不能将公司目标，有效分解给下属部门和员工，并协同他们合力完成目标，是很难识别哪些团队和个人对组织目标的达成，承担了基础经营“之外”的战略责任，应该给予“额外”的资源和激励政策支持。错将有限的战略资源“过载”于基础性的日常经营，有达成战略目标的责任，却没授予资源配置的权利，不配套战略突破的激励，导致战略上的“责、权、利”失衡，成为战略目标达成的“资源障碍”。
战略“过载”应对之道
步骤一：深度环境洞察
●从“变化”找“机遇”：关注与公司所在行业和企业紧密相关的，政治、经济、技术、文化领域的重大变化，分析这些变化对行业、公司、客户和竞争者的潜在影响，从中挖掘外部的重大机遇和所面临的主要挑战；●从“能力”找“竞争力”：基于企业价值链或商业模式，从内部能力、外部能力、有形资源、无形资源视角，针对主要竞争对手，深度分析企业的核心竞争力要素，及所存在的重要“短板”，客观审视自我；●消除“噪音”：将与上所说的“机遇”和“竞争力”非相关的因素排除，聚焦高质量的“外部机遇”、“潜在挑战”、“核心竞争力”和“能力短板”；步骤二：明晰策略意图
●心目中未来的样子：从业务、市场、竞争、团队、文化等视角，描述公司未来将成为什么样子；●基于时间轴的发展目标：定性和定量、财务和非财务视角的结合，为企业设置长期、中期和短期的发展目标；●目标验证：结合环境洞察，初步验证目标的可行性与可达成性，及所存在的差距。步骤三：聚焦战略差距
●业务差距：从企业内部视角，综合分析业务现状与未来目标的主要差距，找寻业绩提升空间；●机会差距：从企业外部视角，结合产品、市场、模式、经营等维度，积极战略创新，多角度挖掘所存在的重大业务机会；●业务驱动：结合企业所拥有的能力和资源，评价哪些差距的弥补，会对公司业务起到更为重要的驱动作用。步骤四：重塑业务定位
●客户价值组合：聚焦所选择的重点机会市场和客户，形成新的业务组合，重新评价各种机会的业务发展定位；●业务发展定位：从业务目标、定义、范围、价值、竞争等视角，客观评价现有的业务定位，聚焦未来核心业务，清晰描述未来的业务发展定位。步骤五：选择战略路径
●竞争策略：结合竞争分析，为新的业务发展定位，优选竞争策略；●战略路径：形成竞争策略组合，结合能力和资源评价，选择更为优先的战略路径；●战略逻辑：实施战略目标间的因果分析，检验战略逻辑的有效性和竞争性。步骤六：善配战略资源
●能力和资源差距评价：结合竞争策略组合与战略路径优选，从市场竞争、价值链、商业模式等维度，针对战略目标，评价业绩达成上所存在的能力和资源差距；●资源杠杆：选择性聚焦那些业绩驱动力强、资源能力杠杆效率高的战略目标配置资源，提升资源的战略驱动效率；●对接经营和预算：改变传统经营计划和预算上的资源“散焦”，在确保基础经营事项的前提下，为战略业绩突破配置关键的驱动性“资源”。
