如何稳定地在地貌复杂且持续弯道的“川藏线”变道超车，对蓝光各级一把手的领导力与领导艺术提出了更高要求——

• 首先，他们要有高目标引领、强自我驱动，能有效运用管理手段和方法达成目标；

• 其次，要懂得如何凝聚和激励团队，提升团队战斗力；

• 最重要的是，他们要具备在困境中勇于突破的能力，能持续创新，有胸怀和格局，像企业家一样思考，修炼企业家精神，并实战应用、提升，最终促进公司经营发展和业绩达成。

领导力是否等同“创新领导力+战略领导力+决策领导力”？

基于业界最经典的领导力模型之一——拉姆·查兰领导梯队模型，大多数组织都会针对组织各级领导者建模型、搭体系，并试图通过外采课程、体验拓展或行动学习等学习形式发展组织领导力。

图表  拉姆·查兰领导梯队模型

然而，人们往往会忽视一个问题：领导力项目结束后，能否兑现为公司经营结果？

如何才能抓实一把手领导力，助力企业发展破题？

尽管业内已有不少领导力模型，但在VUCA时代，用一成不变的建模去面对变化莫测的市场，无异于刻舟求剑。在此基础上，我们跳出建模的旧有思路，在富有启迪性的思想和优秀组织案例中探究领导力的形成规律。

随着社会进步，产生于第一次工业革命时代的“领导”一词被赋予了更多价值——

• 斯蒂芬·科维将“领导”与“管理”进行了区分，指出“领导是第一次创造，必须优先于管理，领导与管理就好比思想与行为”。

• 彼得·德鲁克也认为：“管理是正确地做事，领导则是做正确的事。”

对一把手来说，必须先形成正确的角色认知和自我认知，才会有正确的行为，而正确的行为导向正确的结果。

任何一个企业或组织，任命一把手最重要的考量是在业务结果层面。因此，蓝光管理学院将领导力定义为：清晰的角色认知+正确的领导行为+成功的业务结果。

图表  蓝光集团领导力洋葱模型

而对标GE、IBM、华为等优秀组织的领导力实践，不难发现——

• 领导力应与业务实践和场景紧密结合并相互驱动；

• 领导力修炼是领导者通过清晰认知，持续学习、实践，有效反馈，最终发掘提升的过程。

基于洋葱模型并结合业务进一步细化，蓝光开发了经营与领导力发展双螺旋模型，根据地产业务逻辑，将“清晰的角色认知”定义为“使命与责任、领导力自我认知”，通过“系统学习、岗位实践”训练“正确的领导行为”，并循环应用“反馈、反思及改进目标的设定”兑现“业务结果”，针对公司各级一把手开创了领导力训战营。

图表  蓝光集团经营与领导力发展双螺旋模型（阿基米德螺旋线）

领导力训战营从认知破局，结合业务场景，基于行为和结果进行实战设计。整个训战营项目可提炼为“过往不念”“当下不杂”“未来不惧”三阶段。

“过往不念”阶段即对应认知层面，教学目的是帮助学员清晰“使命与责任”和“领导力认知”。为达成这一目标，在领导力训战营开始时安排了测评和“齐眉棍”体验活动。

首先，与行业传统的领导力项目测评不同的是，领导力训战营通过填题方式，围绕模糊决策、赢得信任、发展人才、驱动变革、卓越执行等维度，进行全方位测评。

区别于简单的学员评鉴，其价值在于结合公司业务特点，帮助学员知晓领导者的使命和责任。

图表  领导力测评类型

站在组织角度，领导者的工作重点是聚焦业务，把握好方向，把学员们在各个维度上的特点识别出来，使之得以在缺失或不擅长的领域有意识地做调整。

其次，应用“齐眉棍”体验活动引导学员重构领导力认知。

活动中，大家的目标是统一的——让长棍平行下移。什么原因可能导致失败？或许是没人统一指挥，喊口号、做引导。引申到现实工作中，组织中每个人都有自己的利益，但必须有人站出来引导组织，影响大家。

如果棍子落地，学员们会思考是动作不协调还是因为缺少工具？活动的参与者是各自工作岗位上的领导，每人都具备一定的领导水平，但落实在齐心协力完成一件事上，或许会发现领导力“使不上劲”了，这就需要大家提出各自的问题解决方案。

而正如每个活动参与者都要为塑料棍落地（结果）负责，领导力也必须要兑现结果，出“战绩”。在这一过程中，学员们可以参透关于领导力的真正认知，即——

• 领导力是引导力，是影响力；

• 领导力行为要符合业务场景需要，有策略、方法和工具；

• 领导力是战绩，各级一把手要对企业经营、业绩达成等最终结果负责。

当下不杂：对标卓越，抓关键能力

“当下不杂”阶段的设计，主要是通过建立系统、结构化的领导力基础体系，对领导者角色形成整体认知框架。

我们首先分析了古今中外卓越领导者的行为，萃取其中20%的关键领导行为，这些行为一般都能够影响80%的结果。

然后，根据提炼出的领导力特质，匹配外部经典课程，并设置小组研讨、模拟演示等方式进行实战培养。

以拿破仑领导力为例，在对拿破仑的领导力行为进行分析时，发现拿破仑非常善于统帅士兵出击作战，其语言充满激励感和鼓动性。无论是勾勒愿景、鼓励下属、果敢执行，还是激发团队潜能方面，拿破仑都探寻出了一套自己的领导艺术。

只有从业务的“河流”里趟过，领导者才知道怎样建立标准，指导所有成员前行。基于经典案例中萃取的领导艺术，结合课程中模拟创建愿景的环节，我们引导学员共创各个单位的愿景。

在模拟操作和实践的同时，让经典领导力案例中关键行为体现的精华理念落实到当下，获得共鸣，体现价值。

未来不惧：以实绩应对市场挑战

对领导力的评价最终取决于业绩结果，然而，行为和结果之间隔着一条巨大鸿沟，认知不代表会做，会做不一定就有成果。

领导力如果只停留在认知和行为层面，就是还没有真正掌握，不会给企业发展产生任何价值。根据经验，系统、经典的方法论能提高从认知到行为的转化率，但从行为到业务结果的转化率很低，甚至可能不足十分之一，且缺乏较好的转化介质。

因而，在“未来不惧”阶段，我们专注于如何将行为转化为结果，希望突破思维局限，掌握引领创新和变革的思维、方法、工具，在解决工作难题过程中提升实战领导力。

为此，我们设计出问题分析解决营、创新营和变革营，全程指向最终结果的落地。

引入并重构业务领先模型（BLM）

《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”

商场如战场，将《孙子兵法》的理念下沉到企业经营场景，“道”即战略，“天”“地”即市场与业务，“将”为领导者，“法”为执行落地的规则。

想跨越领导力行为和结果层面的鸿沟，就得在业务和管理实践中掌握一套系统的“孙子兵法”。

为探究战略、市场、业务、领导力（即执行落地的规则）等要素在企业经营中的实践，蓝光管理学院对标了世界五百强企业业务管理模型，包括但不限于IBM、华为，分析其业务管理逻辑，选择了业务领先模型（又称业务领导力模型）BLM。

图表  业务领先模型/业务领导力模型BLM（Business Leadership Model）

2006年，华为斥资3000万引入BLM模型，并耗时十余年将其“僵化、优化、再固化”。而就当前地产行业严峻的市场环境而言，关键在于“快”。

作为领导力训战营的设计方，我们将系统的BLM模型进行分解和重构，分析原BLM模型的三个模块，分析差距并找到改进之法。

站在业务实施的角度来看，立足当下是第一要务，也就是要先做“火烧眉毛”的事，改进并获取市场结果。

“战略”和“行为”本该是紧密耦合的，但从落地优先级和内容关联度出发，我们以“面向当下”和“面向未来”为标准做出分解，把原BLM模型第三个模块——解决当下问题的“问题分析解决”前置，形成致力于差距改进的“问题分析解决营”；把原BLM模型的前两个模块合并为基于战略和执行的“创新变革营”。 

图表  领导力训战营结果层面设计图

问题分析解决营：围绕关键七步成诗

想要拉近普通人与天才之间的距离，不二途径就是围绕着业务场景进行卓有成效的专业训练。

我们在问题分析解决营中采访用了麦肯锡七步成诗法，从界定问题、分解问题、优先排序、工作计划、关键分析、归纳建议、交流沟通七个步骤去厘清和解决问题，提升学员思维能力。

图表  麦肯锡七步成诗法

以往，学员们在推进工作时常找不到方法，问题源源不断，最后发现真正的问题居然出在最初厘清的环节。如何才能不重、不漏、抽丝剥茧地发现问题？

我们设置了一系列基于业务场景的案例，对其进行剖析，帮助学员们找到问题的症结。而在关键分析阶段，很多学员会犯经验主义的老毛病。

在职场身居各级一把手的他们被不断质疑：你为什么认为自己就一定是正确的？由于老师的反复质疑，学员们在提交作业时会不断核实数据、对标业界、迭代升级，最终找到新的破题方法和路径。

创新与变革营：力臻创新，储备变革

对于刚跨入千亿阵营的房企来说，在并不太乐观的市场环境下，维持惯性显然保不住胜利果实，唯有不断创新和变革，才能继续前进。

蓝光发展EMT成员、生产副总裁吴廿分享道：“我们是搞专业的，面对问题都会第一时间给出答案。但这是经验主义的东西，并不是真正要寻找的答案。”

创新是进攻者的优势。为此，我们借鉴成熟的创新和变革模型，通过案例和真实的业务场景实战培养，一步步厘清思路，开展创想，实施雕琢，抓准价值区、机会点。

图表  CCL创新与变革模型

以西南某知名饮用水企业为例，过去一门心思想如何把水卖出去，很少把注意力放在创新上。后来，领导者开始思考一个最简单直接却又无比关键的问题——我为什么要卖水？

在探索过程中，“为满足人们美好的生活品质”这个终极使命和愿景渐渐浮现。善用减法思维，企业就这样步步厘清、创想、雕琢，在品牌意义、IP打造、包装、水源、管理上都出了一系列新点子，提升了品质和美誉度，也提高了市场占有率和销售量。

由此可见，在创新中逐渐找到自身真正价值之所在，是企业更进一步的有效方式之一。2019年末，蓝光形成了更具创新性的公司战略，为2020年弯道超车做好了充满前瞻精神的准备。

蓝光领导力训战营项目集中实施8天，来自各单位的一把手在训战营里历经了一场不断被否定、打破和重构的训战苦旅。

图表  项目实施路径（星级代表实施天数）

从柯氏评估的角度看，这8天的“头脑风暴”无关乎学员满意度，甚至也无关乎考试成绩单上的数字；不必评估学员行为变化，也不必评估成果、绩效和投资回报率。

因为做领导力项目，关键不在于跟进、转化和学习效果持续评估，而是价值的认知、抓取和设计。

毕竟，领导力不是某项细化的“专业”，而是达成企业使命和业务目标的能力。领导力训战营也不是对战力的训练，更不是组织一场行动学习，而是对准战果的深度模拟。