随着VUCA时代的到来，中国电信面临多方面的挑战，一方面是市场变化，进入4G时代以来，运营商之间的市场格局、竞争模式发生了较大变化，集团主营收入放缓、产品优势减弱；另一方面是组织变化，集团实体渠道面向公众销售的人员（一线销售人员）队伍庞大，销售能力参差不齐，为激发纵向团队活力，亟待转变运营管理模式。

2008年4月，中国电信学院在上海正式挂牌成立，学院以集团战略为引领，以业务、客户及问题为导向，担任集团的学习项目设计者、解决方案提供者、数据诊断咨询者。

通过对31省500家门店进行取样，分析门店经营数据，发现影响目标达成的关键因素有进店客户数持续下降、成交转化率不足和客均ARPU值低。为了解决这些问题，中国电信学院决定实施实体渠道“培推”实战项目，旨在通过培训、实战、复盘、案例萃取、推广的方式，提升一线销售人员面向客户的销售能力，直接拉动企业销售业绩增长。

项目预期目标，在三年内项目覆盖组织内300多个地市级业务单元，培养3000名企业培推教练，培训实体渠道一线销售人员30万人次。

本次项目的核心理念是，让学员跨越从知道到做到，在学习中提升销售业绩，转变业务发展思路顺应变化。在项目设计上，学院综合多方考虑。集团内部多次发文，要求各省推动落实实战类培训工作；实战项目能以学员的直接反馈证明学习效果，打动客户（省市公司）；同时，在营销成本压降的大环境下，业务单位倾向于能直接转化为销售或销售能力的项目。因此，本项目脱离原先培训项目“以要求为主，从培寻学习出发”，学员只是被动接受的现状，转向“以需求为主，从业绩提升为导向”，让学员主动提升。

项目组主要通过一下六个步骤，完成实战培训项目的方案设计。

1.明确目标。项目初期，项目组综合考虑市场变化、环境背景，明确了项目的目标，包括收入目标及产品销售量目标；

2.需求分析。通过解读集团经营分析报告、制作调研问卷、组织关键人访谈，以及10个省份实地勘察和走访等方式，对收集信息和历史数据进行分析后，项目组发现，影响目标达成的关键因素有进店客户数持续下降、成交转化率不足和客均ARPU值偏低等问题。随后，项目组与21个省市的业务部门、人力资源部门及渠道一线销售人员进行面对面访谈，主要就资源调配、人员工作协调等方面的工作开展意见征询，同时获取利益相关方支持。

3.培训模式确定。2012年以前培训以面授培训为主，通过对调研发现，学员在训后三个月，行为变化和业绩变化并没有突破性变化。2013-2014年配合E-Learning在线学习，然而抽样调研发现，由于是组织要求学习，78%的员工打开电脑后并没有真正学习，而是去处理其他工作。2015年尝试通过课堂演练帮助学员吸收，但85%学员反馈回到真实工作场景不知道如何应用。为了解决过去被动培训的问题，本次项目使用“线上+线下”结合的混合式培训模式，面授、现场实战、线上学习的形态组合。

4.方案设计。设计项目框架和主要构成部分，制定5套方案，并进行了4次修订；

5.评估方法设计。设计训中及训后的评估方法，通过设计3张评估表，组织环节执行者讨论等方式，开展方案评估；

6.优化方案。通过3次为期三周的不断调整和迭代，通过征询意见进一步优化设计方案。

在实施过程中，重点考虑两点内容，一是内容从何而来？为了满足成本控制、精准投递、业务需要、快速覆盖的要求，项目决定发挥内训师的作用，开展《三招五式炼实战》版权课程师资认证，由“输血”向“造血”转变。二是怎么保证效果？为了让业务部门看到价值，合作推进项目实施，学院于2016年初组织项目试点，2个省15家门店通过培训，实战销量平均提升 530%，2个月跟踪平均提升112%。借此，项目得到业务部门的大力支持。

至2018年底，项目运营已近3年，项目团队走遍28省完成78场师资班，师资培养覆盖全部334个地市级业务单元。

在实施过程中，为确保师资转训质量，项目组用“三招”进行课程评估和业绩转训反馈，实现项目跟进。为保障，项目做到全程跟进，

第一招是培训班评估，项目评估会从整个培训班的角度出发，并依据实战完成的销量情况分析评估；

第二招是数据大屏实时看数，通过打通与业务部门的销量统计系统，开发培推数据，实时查看实战完成的情况和内训师转训的情况，包括转训场次覆盖率人数，各区域销量提升率等；

第三招是季度通报，借助行政手段，以正向激励为主，用红榜和积分累计的形式，鼓励更多内训师，完成转训任务。

同时，培训项目的实施，绝不是培训部门的自嗨。项目组充分挖掘利益相关方的价值实现，实现多方共赢。实施过程中，曾邀请集团业务部门负责人参加，邀请学员上级来参加复谈会，听取学员的心声，同时也会为内训师开展晚间小课，锻炼讲课能力。通过对多方需求的满足，项目得到众多支持。2018年，集团业务部门已将培推项目作为业绩提升的重要抓手之一。

项目运行3年，师资转训共计4.6万场，惠及30万人次，项目直接拉动业绩收益32.4亿元。在项目业绩的支持下，项目组与业务部门形成紧密的合作关系，做到“和内训讲师联合萃取业务专家，和业务部门联合搭建课程体系”。首先是，通过课程设计工作坊和迭代工作坊，萃取了17个业务单元实践经验；其次是，将原本的单一课程细分成5个业务场景课程；最后是开发了1套课程体系、5套培推手册、6本案例集，以及2本实战秘籍等非常有价值的经验沉淀。

除此之外，项目还带来三个额外收获。

一是摸索出一套门店经营的驱动公式。即合格门店=进店客户数×接待支持率×成交转化率×客均ARPU值。该公式已经成为门店提升的理论模型，有效推动门店从业务处理型到销售服务型的转变，门店店长也已经不再是管理者，而是经营者。

二是培养了一批培推教练。集团级培推教练305，省市级培推教练2800名。这些内训师源自一线，不仅是业务专家，而且是可以向下赋能的企业教练，他们分布在集团各个省份的一线经营单元，继续发挥价值。

三是萃取了最佳实践经验。首先，通过制作案例微课“大咖秀”，建立线上学习品牌，10期直播吸引12万人次的学习；其次，开设了在线学习专区，通过对两天面授课程的内容进行拆解，制作56门短视频课程，并作为培推的课前课精准投递，让学员能够在课前就通过线上学习，进入状态。

3年的顺利实施，得益于项目的迭代设计。从项目设计原型图能够看到，项目组非常注重项目和课程的设计、实施和更新，由此形成了项目与课程设计的闭环，真正打造了一个有生命力的，能够自生长的课程设计和项目设计。

本项目获CSTD“第三届全国学习设计大赛”金奖，感谢中国电信培训运营经理唐荟的分享“实体渠道‘培推’实战项目-基于优秀经验萃取的学习设计”。