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20世纪80年代以后，国内企业曾一度放弃了师徒制，专注在人才素养选拔和按专业要求培养上，但导师制却在西方企业实现了成功应用。
直到21世纪初，国内一些大型的企业认识到了导师制对人才培养的意义，意识到基于岗位能力的人才培养项目只是一方面，还应该关注如何让人才更好地融入组织、传承文化、减少工作中可能遇到的风险等方面，这个时候又重新开始运用导师制。
这些年我参与不少企业的员工训练营辅导工作，其中内部导师制是被各家企业广泛应用的，项目开展起来声势浩大，牵动各部门各层级参与其中，但真正能产生价值，让成员实现成长的，寥寥无几。
到底是为什么？
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多数导师制失败的根本原因
一般而言，导师制是选择企业中富有经验的、拥有良好专业和管理技能的资深管理者或技术专家，向新员工或具有发展潜力的其他员工提供关于岗位技能、项目经验、职业生涯发展、人际交往等方面的指导与帮助，并在此过程中与学员们建立的一种支持性关系，有利于其工作开展。
导师制项目需要协调各职能各层级的人员，多数导师级别不低，人力在组织的时候非常不容易，往往对导师的要求都仅停留在形式上，无论是开会还是制定培养计划，都反复协调，甚至是在请求帮忙。
这恰恰是多数导师制无法成功的原因：
不敢抓导师的功课！
如果公司对进行导师制项目并没有重视，也没有从高层来施加要求，对导师的选拔仅仅靠职位靠资历，那就一定会成为形式，即使学员被设定了阶段主题，他们也不知道向导师到底学什么，更不知道什么时候该找导师，毕竟导师往往都是站在组织高位的人，学员们是否真的敢求助导师，是个问题。
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开展导师制的三个步骤
前几天，一位在房地产从事培训管理岗位的朋友提出了这样的需求：
在开展导师制之前，对所选择出来的导师进行一次深度辅导，把他们真正擅长的技能和经验提炼出来，再整合成一个个的技能包，根据新人所在的职能进行匹配。
当时觉得这个想法很好，可以起到多重作用，最关键的是：不是说你是导师就是导师，得拿点真货出来，这个工作有点类似于对导师进行一次技能地图的梳理。
做了一个简单的思路分享给朋友，分为三个步骤的实际操作：
第一步，对导师技能进行盘点
组织者需要对导师的职能和岗位情况进行了解，并逐一访谈了解其擅长之处。
因为，作为老员工和领导，未必就能当好导师，首先应该确定的是他们身上的技能和经验，甚至列出在团队中公认的“最佳做法”。
这也是让导师自我梳理和做准备的过程，否则多数企业成为导师后，就开始随意的带导，即使有明确的新人培养主题，他们也是响应式的支持，而非将自己拥有的“最佳实践”教授给学员。
最好根据导师的职能，以能力地图的方式展现出来，并请导师商定一份新人应该拥有的技能地图。
当然，做好这一步后，对所有老师的能力地图汇总，就可以清楚地看到这个导师团队的技能分布及成熟度，让人力组织者心中有数。
第二步，构建导师赋予学员的三种能力培养体系
在导师“最佳实践”能力梳理的基础上，组织导师们对参加培养计划的学员进行能力匹配，这里并非只考虑岗位胜任能力，还要以发展的角度进行考量。
我认为，导师们应该开展三种能力的培养准备：
第一种，任职的必学必会能力
这是指能够开展工作而具备的基本专业能力及相关素养，例如销售线条，则必须要熟练进行产品介绍。
有人说人力就可以搞定了，统一培训就好，但实际上只有专业线条的导师才知道真正的细节和要求。
这一部分需要导师根据学员的职能要求来列出，并给出相应学习资料或者让学员自学的知识点，人力进行相应的协调配合，但导师要准备评估办法，因为学习后如何考察掌握水平，专业的人最清楚。
第二种，缩地成寸能力
顾名思义，就是通过学习来获得经验的捷径，让新人通过导师带导比正常自发成长和组织培养能更快地获得经验和技能。
未来工作中大概率会遇到的问题“坑”，让新人提前认知和学习，尽量避免在未来犯“无知之错”，这也是导师价值的最大体现方面之一。
这一部分是隐藏知识的显性化过程，也是对导师要求最高的地方，就是在之前准备的能力地图中梳理出来的，具体体现形式最好是两种：
A． 常见项目操作思路
将操作经验转化为执行任务的路径形式SOP，这就要求导师要非常细致，且人力组织者需要对导师提交的SOP检查，能敏锐发现操作中不够落地、不够明晰的地方。（一般我辅导的项目，会亲自介入审核）
B．工作中常见问题以及预防潜在问题的措施
构建问题库（这需要围绕职能和项目，挖掘问题，并寻找原因和解决措施，形成学员上岗后的工作项目问题库）。
这个过程导师如果投入进来，也是一个重新审视工作和优化的过程，也会非常受益。
第三种，挑战潜能创新能力
这部分需要先由导师团队进行共创，客观分析现有团队存在的问题，而作为新生力量所具备的优势，以及哪些工作需要他们的潜能和创新，并设定成为课题让新人挑战。
这也是在前面两种能力培训的基础上，让新人去发挥和展示自我的过程。
例如一家企业给新人的课题是：《如何让公司品牌元素融入个体的日常行为》，虽然公司有品牌规划，也有很多行为规范，但发现两者并没有紧密联系在一起，公司的长足发展需要所有人言行一致，每个人都在自己的岗位上寻找并遵守符合公司品牌要求的点。
新人们对品牌是充满兴趣的，他们不断的开会探讨公司品牌元素，去分析各种职能工作中的要求，从门卫到生产一线，从销售到研发，从财务到人力，他们借助导师的协调，大量调研，最终提交了一份《各岗位人员品牌行为一致报告》，获得了公司的认可和推广，还被额外奖励，新人们在这个过程中去了解公司的客观优劣，富有责任心地进行优化，对他们的融入和成长起到了很大的作用。但是，这类工作交给老员工却难以起到这样的效果。
第三步，再次优化，由学员自行制定SOP，导师评估
仅仅学习导师们的SOP，并不代表学员们就完全理解了，所以对于学员在培养阶段操作的项目或者某个任务，需要用他们自己的实操体会来梳理形成SOP，并进行汇报，这样可以非常清楚地看到掌握情况，以及参与的态度。
而导师也可以在汇报前进行辅导，汇报时进行点评，发挥作用。
要注意的是，学员进行工作SOP（标准操作手册）不要总是大项目，可以对某个工作操作进行编制，这也是导师制项目的重要产出。
例如有个企业的导师制项目里，有一组学员在选择SOP项目时，就发现新人在实验室里总是几个月都难以掌握一些操作，而事实上并不难，只是操作步骤复杂，以及一些关键的经验点没有提炼出来，所以总是小错误不断。
他们就将每一步操作进行场景化的描述，配上照片和视频，用一台电脑和手机就搞定了十多年来实验室新人没有解决的问题。
特别有意思的是，如果没有导师制项目，这些问题都是看得见，却从来没有人去做的，值得思考。
每一次导师制项目既是在进行人才培养，也是一个知识管理过程，年复一年，公司的培养资料越来越多，人才培养也会越来越好。
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最后的话
导师制已经成为企业重要的人才培养工具，据统计，目前世界500强中有70%以上的企业都在使用导师制，在IBM、Intel、GE、可口可乐等企业中，导师制更是得到了长足的发展，形成了比较成熟和完善的体系。
企业在引入导师制时，切忌照搬照抄其他企业的现成做法，切忌只有形式没有切实的内容，需要从高层开始重视起来，让人才能最短时间融入组织、最快捷地具备“作战能力”，同时也让担任导师的“老人”感受到组织的认可。
总的来说，我建议，导师制项目要做好，请记得从抓导师的功课开始！
