如今互联网行业变化多、发展快，对管理者要求高，人才保有难，这给京东的发展带来了人才稀缺的难题。中高层级部门管理者作为华东区域的中流砥柱，担负着公司战略落地和区域长期发展的责任，根据京东集团“七上八下”和“Backup” 原则（京东铁律十四条之二，均为大力培养和发展内部优秀管理人才的原则），要求公司所有中高层部门负责人必须有继任者，且80%从内部培养，所以，系统化地培养继任者是解决公司人才需求剧增的重要手段。总体来说，公司中高层人才梯队尚存差距，造血机制亟需建立。

为了提升现任中层管理者综合管理能力，打造区域中高层管理者继任梯队，建立并强化人才培养及应用机制，提升人才保有率并充分发挥人才效用，公司开展天蚕计划人才发展项目。

项目的整体从“建标”“对标”和“达标”三个方面入手进行设计，分调研与选拔、培养阶段、项目评估及结果应用三个阶段实施。

项目组首先会根据公司对人才的能力要求和项目的培养需求，联手公司高管，通过调研、访谈等形式共同确定培养标准。接着通过线上和线下测评等多种形式进行人才甄选，确保选拔出高潜人才参与项目。在测评环节，通过解读测评报告让学员加强自我认识，明确自身优缺点，从而提高参与后续项目的主动性。

接着进入培养阶段，分为在岗能力的提升和继任能力的培养两轮。由于京东大多数管理者是从一线成长起来的，管理的方式方法可能存在欠缺，因此首先以课堂及行动学习为核心，推进在岗能力的提升。

课堂学习环节中会针对管理者的能力弱项挑选课程授课，其中涉及到关键能力的培养的即是必修课。行动学习分为改善性和发展性两个主题进行：改善性主题指学员所在业务单元的弱项指标或者业务痛点，学员组成学习小组设计解决方案并跟进汇报，力求改善这些业务问题；发展性主题与课程匹配，学员针对公司未来发展的业务规划或者组织建设进行部署设计。

继任能力的培养则以业务轮岗、挑战性项目实践及导师辅导为核心，以战训结合的方式培养学员能力。每位学员每年至少要去其他部门进行一次轮岗，并且承担部门或者区域内的挑战性项目，从而提升跨部门解决问题的能力。

项目还增加了对标杆企业管理模式的探讨环节，学习它们的先进管理模式，并在京东的内部管理实际中实现内化和应用。每轮培养阶段结束后项目组都将对培养期业绩及项目综合表现进行评估，并采取相应的奖励或淘汰措施。评估目的是保证项目的竞争力和活力，让学员摒弃安于现状的想法，保留能同时兼顾学习效果和业绩成果的学员。

最后进行项目评估和结果应用。对照项目初期设立的能力和业绩目标对人才进行客观公正地评审，从而实现人才出池和晋升应用。对项目整体进行评估、总结和回顾，从而为后续培养项目的实施提供经验。

项目实施过程中，项目组着力营造学习氛围，确保项目落地。例如设计了学习护照，记录学员的学习经历和收获感悟，每次任务结束后还会制作阶段性的海报；通过建立人才培养和管理制度，确保项目产值跟人才应用挂钩；对学员进行定期的评估，实现对学员的督促和激励。

天蚕计划从2015年开设第一期以来，目前已经成功开展两期，第三期培养项目已经启动。已完结的两期项目共开设7个班级，集训场次39次，共培养181位中层级优秀管理者，项目整体满意度92%， 经过培养，7位晋升至总监级，39位晋升至高经级，对外输出优秀管理人员7位（海外及跨区输出）。

作为京东华东区第一个系统性人才发展项目，天蚕计划在人才培养原则、流程及方法上为其它人才培养项目提供了参考，也对激活整个区域的人才培养氛围产生了积极影响；天蚕计划奠定了华东人才培养的领头羊地位，为其它区域提供了模板及示范作用，获得京东集团最佳人才发展项目大奖。