W从事培训管理工作7、8年，谈不上专业，但也有些经验。年初，W加盟了一家大型健康食品零售企业，任培训经理。公司在全国有2000多家门店，年营业额十多个亿。

待了大半年之后，老板要求他针对所有店长、店员搞一次培训。为了证明自己的实力，W综合之前所处公司的培训模板，赶了整整两天时间，梳理了一个培训计划。

两周后，W如期在管理层会议上汇报。没想刚说完，就遭到各业务部门负责人的质疑！你这个计划制定的依据是什么？你在一线做过导购还是店长？你知道我们一线门店问题在哪吗？我们没看到任何调研，你的课程大纲怎么来的？你甚至连我们的时间安排都不知道！你到底懂不懂业务？W的汇报狼狈不堪，最终还是一位前辈从中调和，才得以收场。

懂业务，成了培训经理的标配了吗？

相信大家还记得今年年初，云南某企业CEO怒骂HRD（人力资源总监）的事件。当时“HR不懂业务”这个话题在HR圈内引发了很多争议，但在CEO圈里却是静悄悄的，为什么会有这样的反差？我曾经问一个做CEO的朋友，他的回答是：“没什么可争论的，HR难道不应该从业务开始吗？”

不仅是HR，培训经理也是同样如此，任何一项培训计划都应该基于业务来考量。

早在20年前，有位叫托马斯·斯图沃特的学者就提出了一个观点，叫“炸掉你的人力资源部”。他细数了HR对企业而言存在的一些弊端，放在培训部门同样适用。

① 80%的精力在做事务性工作；

② 不知道也说不清的个人贡献，只会用一些专业词汇为自己辩解；

③  自身不专业还对其他部门指手画脚，设计的项目与业务需求不匹配，引致业务反感；

④ 平均成本高，不愿花时间设计项目，试图以好的课程内容来弥补，采购费用高企。

当时，戴维·尤里奇站了出来：讨论“是否炸掉”没有价值，我们换一个话题，讨论一下“如何才能真正创造价值”？

尤里奇给出了观点：要关注结果，从业务开始。

对于培训经理而言，这同样是个值得思考的问题：培训经理的价值到底是什么？谁来评价？

聊个老生常谈的问题，培训经理的客户是谁？

有人说是参训学员，有人说是业务部门领导或者公司老板，也有人说是公司的客户。

客户是谁？是出钱的、掌握资源的人。作为一个培训经理，我的培训费用由老板审批，我的直接主管决定我是否涨工资和升职，但我的服务对象是培训学员。

所以，如果把培训部门当作一个小公司来看，你的老板才是客户。学员顶多是你的用户，他们他们有权反馈培训的质量，但没有权利决定费用和资源。

所以，分清客户和用户是评价培训经理价值的起点，所有的观念和行为都应该以此来调整。

培训是人力资源中的核心模块。尤里奇在《高绩效的HR》一书中提到了HR六项素质，对于培训经理而言，同样适用。

最外围的2个层面是说，高绩效的培训经理首先应是商业环境和战略定位的核心参与者。《将培训转化为商业结果》一书特别强调，培训经理在解决问题之前，首先要“选择正确的问题”，其关键点就在于：

1.理解业务

2.理解商业环境

3.做好市场研究

4.将需求转变为所需要的业务结果

企业的目标才是终极目标。如果培训经理不了解公司的业务模式，驱动因素、面临挑战，又怎么能设计相应的培训计划，帮助企业实现目标呢？

这个角色，可以用一个词来说明：Adaptability（适应）。培训经理需要了解公司的业务，需要对企业所处的环境有清晰的认知。

但仔细回忆，我们培训经理所焦虑的，是不是更多的还是一些具体工作：微课怎么制作？线上学习如何设计、运营？学习数据如何收集管理？而老板焦虑的，则是企业的生存死亡。这两种焦虑是不一样的。

前面提到的云南企业CEO与HRD对骂的案例中，这一点就有所体现：HR对所在企业的业务环境不太了解，也因此没有看清环境的变化对业务带来的影响，最终感受不到决策者的焦虑。

在组织层面，高绩效的培训经理应担任5个角色：组织能力的构建者、成功变革的推动者、信息技术的支持者、创新与整合者，以及一个最核心的角色可信任的活动家。

这5个角色，其实3个词就可以说明，分别是：

Desirability（价值愿景），你要了解企业的前端客户，为客户传递价值主张，实现企业的客户匹配度；

Feasibility（可实现性），你要了解企业有没有能力实现价值愿景；

Viability（可实施性），你要了解企业的收入是否为正，是否可持续等。

简单来说，有两类人可以做好培训经理：一类是死心塌地跟着老板干，一切从企业出发，他可能不是特别专业，但能处处从企业发展的角度思考；另外一类是凭借专业能力得到业务部门和老板认可的。

① 好奇心

好奇心是我们了解业务的一个最初始动机。一个懂业务的培训经理，往往能够深深地扎到业务中去，乐此不疲。

外部环境一直在发生变化，培训经理设计项目也要根据环境的变化不断进行调整。在这种情况下，培训经理是否能够主动去掌握业务的变化，产生的结果是完全不一样的。

有些培训经理为了熟悉业务天天跟业务泡在一起，一起开会，讲业务术语。或许是有用的，但短时间内效果不会太明显，只有那些对业务有好奇心的、不断探究业务的培训经理才能做好。

另外，我认为，培训经理在学习业务的过程中，不需要做到像业务人员一样精熟，也不应该深挖业务专业，那样只会占据你深耕自身专业的时间，你要做的只是了解业务的流程就够了。

② 商业思维

我们的业务人员特别是销售人员，似乎天生擅长与客户打交道，对客户的理解程度比我们要高。培训经理身处后台部门，更多时候是从内部来看外部，很少与企业客户直接接触，那我们是不是理应比业务人员的商业思维更弱呢？并不是。

因为这里所说的商业思维更多是指：你能够从全局出发，系统地分析整个业务运转的全貌。其实，从这个角度看，不仅我们培训经理缺乏商业思维，我们很多业务部门、产品经理或许同样欠缺。

③ 专业

日本著名管理专家大前研一说过一句话，“从事任何工作都要首先确定自己的顾客，并发誓为顾客作出贡献。”

刚才讲了商业思维，这是专业主义的前提。我们首先要确定我们的客户是谁，我能为他提供什么价值，之后，才谈得上专业。

非常遗憾的是，大多培训经理过于重视专业知识、课本知识。比如，有些人会把素质模型做得非常细致、逻辑性非常强，但是他们往往会忽略一个问题：当你认为自己非常“专业”的时候，在可操作性上就会不那么便捷。

这个所谓的“专业”和大前研一所讲的专业就大相径庭了。

这就是为什么，我们培训经理自认为“很专业”，却依然经常被人质疑“不专业”。

我的建议是，当你有了自己的专业观点之后，针对企业这个客户的专业观点，才有可能真正得到领导的重视，才能真正对业务部门有话语权。这就还是回到上述问题，你的客户是谁，自身的专业能够给客户带来什么价值？

只有客户需要的专业，才是真的专业。

④ 沟通协作

培训经理天生的一个岗位特点就是要跟周边部门去沟通、协作。我们虽然只是一个小兵，但需要协调的部门却很多。

比如，一个最基础的新员工入职培训，既要和HR沟通了解这届新人的背景，又要跟老总沟通企业文化的植入，还要跟业务部门沟通要不要提前加入业务内容。这个过程中就需要培训经理解决需求与资源匹配的问题，非常考验沟通协作能力。

沟通协作能力实际上是管理能力的一种体现，也是职场之路走得更高、更远的一个基础。一个沟通协作能力强的培训经理，工作起来往往事半功倍。

⑤ 方法工具

尤里奇教授曾提出一个三支柱模型，作为HR转型的一个方法工具。培训作为HR的一个职能模块，借助三支柱模型，同样可以为自身转型明确方向，这部分待会再讲。

在培养商业思维方面，我们其实可以利用一个工具：商业画布。

商业画布是奥斯特瓦德在2010年提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。

商业画布由9个方格组成，每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一个。

为什么这个画布工具好用？因为它能够像刀片一样把企业进行分层，我们可以通过它来了解企业的外部环境。另外，它还可以用来分析行业，也可以分析企业内部的构造。

掌握了这个工具之后，你就有了和业务进行对话的语言。

借助商业画布，你就可以这样对业务进行提问：这个业务的客户是谁？是什么样的价值主张？为客户提供什么样的产品和服务？如何把价值传递给客户？你跟客户是什么关系？

在与业务部门沟通的过程中，有这样一个思维框架做主导，你问的任何问题都可以在这个框架内体现。这几个问题下来，不仅能对公司业务有系统全面的了解，也能让业务部门感受到你的逻辑性和专业性。

当然，纯粹针对培训项目的工具方法，也非常重要。

① 专业能力

我们通常称专业能力是解决问题的能力，是晋升的基础。比如，我是做培训的，首先要能解决基本的培训问题。

② 管理能力

管理能力就是你能够带领团队，让团队来复制你的能量往前走，同时协助周边的部门或者相关人员协同发展。必要的时候还需要管理上级，以获得更大的资源和更多的支持，以便你所负责的领域能够走得更快、更好。

③ 商业能力

商业能力就是把技术能力和管理能力应用在具体商业中，并取得成果的一种能力。商业能力中很重要的一点是具备商业思维。我通常把商业能力界定为三个部分：

第一，看得清。

在企业的发展过程中，我们每天会接受很多资讯。在接收这些资讯的过程中，你要了解这些资讯背后的动机，否则就很有可能被它们影响。

在日常的工作中，业务部门也会有他们自身的一个观点，如果你不了解，也会很容易受到影响。

所以，“看得清”就是你能够有自己的观点，这些观点能够让你想到具体如何处理一些情况。

第二，想得明。

有了观点之后，你还能够根据业务的实际情况设定出一个符合自己的最佳策略。

同样的方法，由于企业环境的不同，解决方案也是不尽相同的。我们需要根据企业的实际情况来设定符合企业的策略。同时，还要注意验证策略的可行性。

第三，走得通。

没有一个方案可以不做调整一直走下去。在方案执行的过程中，由于环境的一些变化，我们都要根据实际情况做出调整，最终才能达到目标。

在前述提到的“分拆人力资源部”的争论中，尤以拉姆·查兰与戴维·尤里奇的观点最具代表性。

拉姆查兰认为，要把人力资源部门分拆掉，只保留具体事务性的小型HR团队，让业务出身的HR更有话语权。并且，将员工与业务数据联系，从而找出企业的优劣势；

而尤里奇则认为，不能分拆人力资源部门，应保持HR的大团队，让科班出身的HR更有话语权，从而帮助企业打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力。

其实两人的观点看似针锋相对，却有一个共通之处：要以业务为导向。

那该如何以业务为导向呢？尤里奇提出一个解决方案，就是刚才提到的“三支柱模型”。

1.SSC，系统管理，建立服务体系，发挥支撑作用

2.COE，专业管理，提供专业咨询，发挥牵引作用

3.HRBP，业务管理，推动战略执行，成为业务伙伴

而培训作为HR的职能模块，同样可以从这三方面，挖掘出培训的三支柱，作为培训经理未来的转型路径参考。

1.SSC：负责培训平台、职业发展平台系统搭建；标准化运营流程设计；培训实施和评估等。

2.COE：各层级、各岗位的培训体系设计；针对培训需求，寻找资源、机构，设计课程内容，保证培训效果；知识沉淀、案例库管理；奖励机制、导师制等配套制度设计等。

3.BP：了解市场形势、明确企业战略；根据业务部门的业务情况和发展目标，确定面临问题，提出解决方案，从中确定培训需求。

 参考《HR+三支柱》（马海刚，彭剑锋，西楠著）

以前，我们谈论培训经理，通常会这样分：做的好的、做的一般的和做的差的。但未来的培训经理，我觉得应该按懂不懂业务来划分。

懂业务的培训经理将在未来得到更大的提升和发展，是不可替代的。不懂业务的，则会慢慢被一些外部服务机构或其他部门替代。

企业在不断转型，我们也要跟着转。未来的培训经理如果想不被替代、发展得更好，那就需要成为一名懂业务的培训经理。