1.超越教室和计算机

在20世纪80年代中期发展的70∶20∶10模式，仍然被广泛认为是人才发展的最佳模式。这个模式认为：

70%的知识应该通过与工作相关的经历积累起来；

20%的知识应该通过与他人的互动（比如同伴学习、教练、指导）建立起来；

10%的知识应该通过正式的教育活动（面对面或在线方式）建立起来。

这在具体实践中是什么样子的呢？

让我们以最近被提升为产品开发经理的Stefan为例。

作为职位转变的一部分，他参加了公司的一线主管发展项目。

该项目为期9个月，目标是为Stefan提供所需的技能和心态，以实现他的挑战目标：将他所在区域的产品开发周期缩短50%。

这个项目从他和公司其他20名员工一起参加的为期3天的脱产活动开始。

根据案例研究、角色扮演和小组合作所获得的经验，他总结并提出了他所在领域的计划。他还了解到，他的一些根深蒂固的领导理念不再适用于他的新职位。

第一次培训后，他开始把所学到的东西应用到工作中。他从每周与导师的会面中获得智慧，并与同事小组参加旨在促进问题解决的月度虚拟会议。

3个月后，又会有一次培训，是关于领导变革的。然后是为期3个月的应用于实际工作的导师辅导。紧接着进行另一次培训，然后开展更多的实战工作。

这个项目在9个月的时间里渐入佳境，参与者们现在对自己的角色感到自信，并兴奋地带头前进，向执行团队展示他们的成果和所学。

Stefan的混合学习之旅是70∶20∶10模型的一个相对直接的应用。然而，像这样的经历太难得了。

只有30%的领导者表示，他们的公司擅长提供在职培训；25%的领导者表示在教练和辅导方面同样如此。

参加正式课程的员工在重返工作岗位时，他们所学到的知识会丢失90%，而提供在线培训的公司只有4%的在线课程被学完。

然而，胜利者总是坚持把事情做好。

2.让人才培养个性化

88%的司机认为自己是道路上最安全的前50%的司机；当夫妻被要求估计他们对家庭的贡献时，两人相加的总和通常超过100%……

这是一种非常可预测、非常人性化的“自私偏见”的结果。表明了我们人类始终抱有一种毫无根据的乐观态度，认为自己比实际上的更好。

所以，在任何学习过程中，最重要的第一步是洞察一个领导者能改变什么和应该改变什么。

只有采取了这一步，才能继续做出明确的选择，在一个充满挑战和支持的环境中，将新的知识、技能或态度付诸实践，并最终通过成为他人的教练来嵌入学习。

通常情况下，可以通过调查、对话或两者兼而有之，对所需要的变化进行深入洞察。

当整个组织中，员工的发展计划变得个性化时，一种更深层次的制度思维就产生了——“我的工作是永远变得更好”vs“我的工作是尽我最大的努力”。

前者导致持续增长，后者最终导致停滞，而选择权在你……

3.专注于优势和弹性目标

对人类来说，过于关注错误会招致责备、疲劳和抗拒。而关注什么是正确的，并探寻如何做得更好，则会激发一种共同工作的愿望、灵感和动力。

在工作中进行的研究支持了这一点——使用基于优势的方法来培养的员工，其生产率提高了12.5%（流动率要低14.9%）。

相比于填补缺陷，发挥领导优势，通过才能培养让他们成为“尖峰”将会得到丰厚的回报。

专注于优势的秘诀是增加挑战目标。

当一个人已经很擅长某件事的时候，他们并不总能意识到自己可以做得更好。

当被要求回顾自己的职业生涯并找出是什么帮助他们释放了潜力时，71%的人报告说是挑战任务。

俗话说，“如果它不能对你有所挑战，那它就无法让你有所改变”，这话显然是对的。

培养人才的方式就是要求员工建立自己的优势，以实现有弹性的目标，这是一个成功的组合！

以一家领先的制药公司为例。

面对重磅药物的主要专利到期，加上不断上升的定价压力和更具挑战性的医疗环境，CEO和高管团队得出结论，他们需要退出某些业务，同时在其他更专业的新领域大举扩张。

但问题是，该公司现有的人才库与执行新战略所需的人才不匹配，于是决定投资开发战略所需的人才。

1.抱负

公司组成一个全职团队致力于人才发展工作。

一位冉冉升起的新星最近领导了公司最成功的业务板块，于是被选中带领团队完成为期两年的任务。

团队的第一项任务是全面规划出在未来3～5年内执行战略的核心能力，并对公司的规划有清晰认识。

在两个月的时间里，团队对成功所需要的整体能力有了清晰的认识：拥有在他们所选择的专业护理业务领域的关键技术能力以及领导转型变革的管理能力。

随后，他们就这些建议与CEO和高级利益相关者进行了详细的讨论和辩论。

2.评估

在每个目标能力领域，这个团队开发一个“黄金标准”，该标准定义了所需的技能、需要建立的理念、需要加强的能力，以及使能力得以建立和产生影响的工具和技术。

然后，该团队使用焦点小组、访谈、结构化观察和绩效评估相结合的方法，根据这一黄金标准评估了公司目前能力建设方法的效率和效能，考察了课堂培训、在线项目、教练和指导、在职发展、拓展任务和轮岗机会的质量及影响力。

虽然有很多局部优势，但他们也发现了一些重要的差距：

课堂培训与大多数日常工作没有明显联系；

缺乏持续的反馈和指导值得关注；

此外，公司没能打造出将多种元素混合在一起的学习之旅并将其清晰地与绩效结果联系起来。

3.构建

这个团队现在已经准备好设计所需的学习内容和方法。

对于每个目标能力，他们将相关内容和学习专家集合在一起，创建了为期9个月的学习旅程，其中包括面对面学习和在线课程、指导和反馈，以及直接将所学知识应用于公司最重要的战略举措的“实地工作”。

除了具体的课程设计之外，团队还采用“培训培训者”的方式，由一组经过挑选的参与者来扩充核心的专家讲师，这些人最终将组成讲师团。

该团队还定义了选拔标准，确定了参加该项目的候选人，并由CEO亲自牵头，开展了一项系统的沟通和参与活动，这给整个企业带来了兴奋感和参与度。

最后，项目参与者的上级经理正式保证参与，设定期望并确保经理们的支持。

4.行动

对于每一个正在构建的能力，最初都始于一个试点项目，之后详细的资料和方法才被重新定义和完成。

与此同时，试点的参与者通过向其他人推荐项目，为项目创造了吸引力。

在进行试点的同时，对公司的绩效管理和其他人才管理流程进行了调整——从员工的招聘和入职方式，到他们如何被评价和奖励，每一项都有助于发展变革领导能力和专业技能。

5.提升

团队对效果进行三个层次的跟踪：

第一，在每次干预后进行参与者调查和定性反馈。

第二，根据360度反馈和能力评估的变化来评价参与者在技术和领导力以及行为方面的改善。

第三，随着时间的推移，由每个项目产生的财务结果是孤立的。基于这些测量数据，这个项目随着时间的推移不断进行重新调整。

令他们高兴的是，有大约30%的参与者经历了学习过程后，把所学得的语言、概念和工具转变成了“文化的一部分”。

另一个意想不到的结果是，在项目接近尾声时，该公司意识到自己被业内人士视为培养目标领域人才的“学院”。因此，竞争对手开始试图挖走经历过学习项目的顶尖人才。

为了解决这一问题，一些机制建立起来，包括加强关键职位员工的价值定位，利用预测分析来检测和处理潜在离职人员的早期预警等。

三年过后，该公司业务方面的成绩令人印象深刻：营收增长速度是行业平均水平的两倍，利润增长强劲。

人才培养为什么重要？

你无法买到足够多的人才，所以必须自己构建。

大多数公司都在努力把人才发展做好，虽然经常适得其反

随着技术衰减得越来越快，公司需要在人才发展上做得更多。

有什么好建议？

超越教室和计算机。

让人才培养个性化。

专注于优势和弹性目标。

如何实现？

抱负：专注于实现战略所需的能力。

评估：了解当前方法的有效性。

构建：让业务领导（不仅仅是HR）参与设计。

行动：确保参与者的经理发挥作用。

提升：把学习与保留机制相连接。

【关于作者】斯科特·凯勒，麦肯锡公司南加州办公室的高级合伙人、麦肯锡全球组织实践的领导者。麦肯锡变革领袖论坛和高管转型大师班的联合创始人和主要讲师。玛丽·米尼，麦肯锡公司巴黎办公室的高级合伙人，负责麦肯锡在欧洲的组织实践。