德鲁克认为，一个成功的管理者需要具备两个品质：才智与有效性。他在《卓有成效的管理者》中提出了意味深远的五条建议，这五条建议看似老生常谈，但德鲁克对这些问题的认识十分深刻，包括像英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫、GE的CEO都从德鲁克这里得到了极大的启示，甚至影响他们在公司作出了最重要的战略决策。时间看似取之不尽，用之不竭，但它却是最稀缺，也是最刚性的，无法置换的。所以，你希望卓有成效，首先就要自律，提高对时间的敏感度，真正的非常珍惜你的时间。
事实上，在职场中，有一些极其重要的事务需要我们投入相当多的时间：比如人际关系的建设，人事决策和创新变革这三方面。阿里参谋长曾鸣表示阿里的高管层每个季度有2-3天的时间需要集中起来做一次战略的务虚的思考。当有人问及此事的时候，曾鸣说：“这非常重要，如果不投入时间，怎么体现对它的重视呢？”这些时间的投入才体现了一个真正的战略性的管理者对于自己工作的思考。现代职场人士本来就很忙，各种各样的事情扑面而来，对于人际关系的建立，对于人事决策的思考，对于创新变革的思考，会让我们的负担变得越来越重。所以，面对这个压力，更需要我们能够打破现状，做好时间管理。如果你觉得自己的时间确实不够用，而且确实想要改变自己的习惯，你应该每做一件事，3分钟要记录一下自己对时间的使用，过一段时间进行分析，就会知道时间的流向。每个人一开始都会觉得自己的时间分配的很好，但是当自己记录了时间分配以后，会发现自己实际的时间分配，跟他认为的时间分配是不一样的，甚至相去甚远。可见做好时间的记录和分析十分有必要。丰田曾经把最核心的工程师的工作做了一些分析，发现这些人大量的时间被一些填表格、行政性的工作占据了，所以他们特意给这些技术人员配了助理，让这些人能够把大量的时间投入到真正重要的工作当中。所以要腾出主要的时间，花在最重要的事情上面。中化集团的董事高宁高宁先生曾找到一个咖啡店，把手机关掉，用半天的时间写了一万多字的长文，提出公司应该信仰科学，用科学升级各个业务板块，在中化集团发起了一个影响深远的变革。将大块的时间投入到战略性的事项，或者对未来的思考上，是一个管理者应该做的最重要的事情。要把这些时间真正投入到特别重要的事情上：核心目标，创新变革、人事决策等。华为最早的基本法里面有一个压强原则：把所有资源投入到一个点上实现突破。这种专注聚焦是十分重要的原则，但实际践行是有难度的。一方面因为事情会扑面而来，另一方面，可能是人本身的贪婪属性，总觉得自己可以把很多事情同时都做的很好。Mike Flint做了巴菲特的私人飞行员十年之久，还曾为美国四任总统开过飞机，但他仍在事业上有着更多追求。有一次，他和巴菲特在探讨他的职业生涯目标时，巴菲特让他去做这么一件事。首先，巴菲特让Flint写下他职业生涯最重要的25个目标来。于是，Flint花了一些时间，把这些目标写了下来。然后，巴菲特让他审视一下这个清单，然后圈出他认为最重要的5个。Flint也照做了。Flint现在有了两个清单。一个是他认为自己职业生涯最重要的5个目标，另一个是另外20个他也觉得比较重要的事。Flint答：“知道了。我现在会马上开始着手于实现这5个目标。至于另外20 个，并没有那么紧急。所以可以放在闲暇的时间去做，然后慢慢把它们实现。”“不，Mike，你搞错了。那些你并没有圈出来的目标，不是你应该在闲暇时间慢慢完成的事，而是你应该尽全力避免去做的事——你应该像躲避瘟疫一样躲避它们，不花任何的时间和注意力在它们上面。这就告诫我们，要专注，不要贪多，不要求全，一次最好只干一件事情。”能够真正把时间放在重要但是不紧急的事情上面，这是考验一个管理者，尤其是一些高层管理者最重要的试金石。每一个卓有成效的管理者不应该问我为什么没有职权，我们应该问的问题是我能够为组织做出的贡献是什么，组织需要我做出什么样的贡献。
作为“阿里的二号首长”、马云背后的“隐形英雄”，阿里自创办起，每一次生死攸关面前，都有蔡崇信的身影。他对阿里的成功至关重要，以至于马云说：我最感谢的人是蔡崇信！马云十分欣赏蔡崇信，因为蔡崇信的表达是：你想做什么，我可以帮助你干的更好，这是非常大的思维优势。很多管理者不应该从自己的喜好出发，要考虑公司的需要，上级的需要，目标的需要，只有这样你才有可能做出卓越的业绩，得到公司的认可和赏识，能够有更好的职业生涯的发展。而针对专业人员，德鲁克首先认为，不要以专业评价你的工作表现。在《管理的实践》中，有一个关于三个石匠的故事广为流传：在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：“有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：‘我在养家糊口。’第二个石匠边敲边回答：‘我在做全国最好的石匠活。’第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：‘我在建造一座大教堂。’”德鲁克认为第三个石匠是最好的管理者。最麻烦的就是第二个石匠，因为专业人士希望把自己手头上的事做好，但是专业人士最容易犯的错误就是做着做着就会把它当成一个目的，要上一个最好的平台，要做一个创新的什么什么项目，当这样想的时候，我们更多是把专业本身当成了自己的一个贡献，而没有关注公司的目标，没有关注真正的成果。同时要考虑工作的目标对象。要考虑你的工作是为谁提供帮助，他希望你做出什么样的结果。最后一点是要把人际关系建立在注重成果和目标的基础之上。只有这样你才能够成为一个公正的管理者，才能够在组织当中塑造一种生机勃勃的绩效精神，让这个团队变得非常的健康，非常的有活力。德鲁克说卓有成效的管理者要能够扬人之长，敬人之长，用人之长。
美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人告诉他格兰特十分喜欢喝酒，难以当此大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯重用格兰特，事实证明格兰特的指挥和卓越战绩，扭转了颓势。这也说明了林肯的用人政策，是求其人能发挥所长，而不是追求一个“完人”。德鲁克还提醒我们用人之长，不仅是要用好下属的长处，也要用好上司的长处。作为下属我们非常容易看到老板的缺点，西方有一句俗语，说如果我们希望看穿一个人的缺点，有两种方式，一种跟他结婚，第二种为他工作。当我们说领导上司的时候，潜台词是上司是有问题的，我们想要改变他。其实当我们这样想的时候，我们跟那些特别想要改变下属的上司是没有任何区别的。所以，德鲁克说管理上司只有一个秘诀，就是要认识到上司也是普通人，所以要能够去认清和帮助他发挥他的长处，只有这样你才能够跟上司之间形成良好的合作关系。要能够看到自己的长处，不断的打磨和发挥自己的长处。最新的领导力研究也印证了德鲁克这个观点。德鲁克在去世之前，给《哈佛商业评论》写的最后一篇文章就是自我管理，里面谈到该问题，提醒我们要不断的分析自己，认清和发挥自己的长处。进入公司之后，要能够做出有效的判断，要清楚哪些事情做了以后，对于目标的达成，对于公司长期的发展是有影响的，其中蕴含的就是选择和决策的问题。
要想做出有效的决策，不是要忙着收集事实，而是要能够提高对自我的觉察，要看到自己内心深处隐藏的一些想法和假设。第二点则是我们的决策原则：如果没有不同意见，就不做决策。很多决策是在很多都对的决策中慎重选择，很多方案都是完美的，但更重要的是要在完美的东西中作出决定。德鲁克说决策并不是在对的方案和错的方案中做出选择，决策可能是在都正确的方案当中做出艰难的、慎重的选择。所以，方案没有绝对的好坏之分，可能很多方案都是既有优点，又有缺点，这时候才是真正的考验你决策能力的时候。真正重要的决策可能都不是在一片掌声当中通过的，很多时候都是非常艰难的一个过程，甚至是领导者力排众议的一个结果，所以这才是决策的本质。如果没有不同的意见，就说明我们对这个事情的认知实际上是非常肤浅的。其次优秀的领导者不仅是包容意见，而是拥抱不同意见。德鲁克说，一个好的管理者应该要拥抱意见，要把这些不同的意见视作激发自己想象力的非常重要的素材。这些不同的意见，最差是让我们能够更好的、清晰的表达自己的观点。次之，能够让我们去完善自己的观点。比较理想的状况是，这些不同的意见会是我们的plan B，plan C，成为备选方案，执行过程当中，一旦遇到情况，就会有更好的后备的方案，不至于被打的措手不及。英国思想家斯穆勒在《论自由》中雄辩有力，掷地有声，他认为即使那些最糟糕的反面意见也能够让我们正面的意见变得更加光明，更加有力，得到了磨炼，我们不应该去放弃它。
