2018年，《培训》杂志走入了数十家企业，收集了他们遇到的N个问题和困惑， 我们从中精选了4个关注度最高的，邀请了一批“学习青年”一起讨论。

这些“惑”，或许能在智慧共创中得以解决，或许仍长期存在，所以，我们的探讨未完待续……2019，让我们继续携手，在变幻莫测的商业环境中助力组织制胜未来。

研讨平台：

《培训》杂志通讯官社群

学习青年：

陈锐  东风汽车集团有限公司人事（干部）部人力资源规划业务主任

季承  中国银联支付学院综合教研室高级主管

李琳  前海管理学院院长

孟伟  博世（中国）培训中心学习发展经理

郑佳  丁香大学执行校长

谈一个真实发生的事例吧。最近我们在做一个内部项目——营销精英训练营。之所以有这个训练营，是因为公司在盘点业务后，认为整体营销能力薄弱。对于培训部门而言，则认为该领域存在培训需求。在与业务部门老大沟通训练营方案时，他并不认可这一点。他认为训练营并非关键，当务之急是要构建一整套营销人才培养体系，让营销人才层出不穷地涌现。

其实，培训部门之所以认为存在营销力培训需求，是因为我们经过了详细的调研，发现营销队伍中的大部分员工是从非营销岗位转岗而来，他们多数仅拥有工程技术领域的知识背景，但在营销岗位上并未得到系统训练，更多的是靠自己的摸爬滚打，积累经验。营销人员对系统性营销知识的把握和基本功不够，就会影响其业务的表现。如果不先解决这个问题，即便构建了完善的营销人才培养体系，选出了优秀的人才，今天营销业务所面对的难题依然会存在。

我们指出这点以后，这位业务老大也有所触动。因为他在实际工作的过程中也发现，营销队伍里很多人是“野蛮生长”起来的，对营销的许多概念理解也不够，而且他也认为这是公司营销薄弱的一个重要原因。最终，对方同意实施该训练营。在后续培训方案的讨论中，也为我们提供了很多意见和建议。当然，我们也开始着手营销人才培养体系构建工作，最后的方案也获得了对方的认可。

所以，如果你需要业务部门对培训工作更支持，最重要的就是深入业务去调研，从人力资源的角度，帮助业务找到容易忽视的问题，然后提出有价值的建议。

要解决此痛点，还有一大关键——明白HR在业务中的价值是什么，能帮助业务发现什么、解决什么。业务部门的思维习惯，是单纯从业务的视角去看业务，不太去想“人”的问题。在这一点上，HR与业务部门可互为补充，对于业务问题的解决也将更加行之有效。

我们是一家“互联网+医疗”的公司。众所周知，互联网公司节奏快，对敏捷的要求非常高，迭代是我们的主要特征。如何更好地支撑快速发展的业务，作为COE（Center of Expertise or Center of Excellence，专家中心），要做的工作非常多。

我们所理解的伙伴关系，并非仅仅从业务角度为其输出和输入解决方案，更关键的是，你是否能够站在业务部门负责人的角度，与他一起“看见”问题。这种“共同看见”的能力非常重要。我们的BP通常会把自己形容为VP的伙伴，也就是说，要有与VP对话的能力，才能支撑整个业务。否则，BP所提出的业务支撑方案就会欠缺高度。所以，如果业务部门认为，你还“不够格”做他的伙伴，或许BP也应反思，是否需要提升自己的高度和专业性。

和业务部门不太一样，培训部门更多会站在知识或者学习的视角看待问题，而业务部门则一切以解决实际问题为依归。所以，如果要将培训项目做得更有价值，就不能急，急着宣传推广，不能让他们觉得企业大学或者COE成天“搞事情”。可以先精心策划几个“一炮而红”的项目，让业务部门看到BP部门拥有大量的资源，可以为他们提供帮助。

概括起来就三点，首先是切换视角，从别人的角度去看问题；其次是想办法提升自己的高度；最后通过一些关键性的项目吸引业务部门的兴趣，进而吸引对方主动“求合作”。

吸引对方“求合作”的前提，是别人欢迎你、乐意接受你的帮助。我记得几年前，很多咨询公司推崇“从培训到绩效改进”“从培训专家到绩效改进专家”，大家都觉得理念很好。但实际上这方面的实践和落地一直存在一定问题。究其原因，很大程度上是因为忽略了职场中的关系处理。

在这种关系处理中，最关键的点，并不是我们认为自己如何，而是让别人知道你是谁，你能帮他做什么。所以，专业自是其一，前提是得到客户的认可，这就需要良好的沟通力和人际关系。这样，当别人接受你的时候，也会更认同你的观点，并且支持你的工作开展。

试问，如果培训人常常以“专家”自居，又是否摆正了自身角色，把自己当做是别人的伙伴？

所以，建立伙伴关系首先需要建立信任关系，才能最终实现所谓的结果。“先做人，才能做成事”，这是职场最重要的生存法则之一。

从这个角度看，或许这是个沟通问题，而非专业问题。犹记得，很多年前在读《首席学习官》的时候，书中谈到CLO的首要核心能力是沟通力。现代职场越来越注重个人及其团队工作在组织内的营销，要想加强自身沟通能力，提升团队工作的营销水平很关键。很多做培训的老师，专业水准非常高，但工作总是得不到认可，究其原因还是职场沟通出现了问题。

我最看重的是绩效支持，个人认为提升绩效才是企业学习的本质。也就是说，我们需要发现学员工作中真正的需求点，适时帮助他们解决知识、技能或态度方面的问题。虽然培训不可能解决所有的问题，但是对绩效的支持或许是其中最关键的。

推荐培训人学一学“培训价值证据链”。作为培训从业者，咱们也要从业务端分析，哪些业务痛点是员工的知识、技能问题造成的。提升这部分绩效，能在很大程度上促动业务成长。

不要自以为是，不要把你在做的、能做的当成你应该做的。需求可以分为组织层面、团队层面、个人层面的，不同阶段的组织，团队和员工群体的需求也是不同的。没有千篇一律的需求，需求都是个性化的。不同公司的企业大学或者培训部门的工作重点都会有所不同，所以需要不断去调研、挖掘、分析、寻找……

现在更普遍的做法是“聚焦”。因为组织希望培训能解决问题，员工希望培训有用，所以企业大学或培训部门在做部门定位、设计学习项目、分配资源时，如果找不到具体的问题（这就要求你对行业或者公司业务非常熟悉），帮助员工提升效能总没有错。

企业大学可以做的事情很多，但是鲜少能有企业大学在所有方面都做得很好。当然，中国大多数企业大学本身就是培训部门的升级，培训人的角色更倾向于专业人士，而非管理者。两者的区别即是否围绕着解决问题展开工作，前者注重结果，后者注重方式。我个人倾向于结果是最重要的，过程与方法有效就可以了，不用太刻意。

同时，再次分享《首席学习官》一书。书中提到，首席学习官最重要的一项技能，是要能够区分组织问题是否为培训可以解决的。这在一定程度上，也彰显了培训的价值——为组织解决问题。

从一点便能看出丁香大学对于自身价值的定位——我们在做培训的时候，很少做训后的满意度调研，而更看重CEO、客户方的评价，这部分人的声音对我们来说至关重要。通过他们的反馈，了解他们想解决的问题，去判定培训或学习发展方到底应该发挥怎样的价值。

每家企业大学都有自己的使命担当，在帮助组织落地人才发展工作时，具体应该扮演何种角色，这是与CEO的期望紧紧绑在一起的。

所以，我们会更看重自己能否优先把握到客户的需求，更关注CEO或客户能不能看到项目所带来的行为改变，或是可视化的产出。

其实培训价值观很简单，就是培训部门回答三个问题——我是谁？我在组织里的作用是什么？判断我要不要做某件事情的依据是什么？这三个问题的底层逻辑，就代表了你的培训价值观。

培训价值观也很通俗，就是看怎么做对组织最有价值——有为才有位。在这个前提下，培训部门就是要找到“最粗的那条腿”，然后好好抱住。

我见过将福利类培训做到老板赞不绝口的培训负责人，也见过将绩效改进、核心人才培养做得很成功的，其中并没有高低情怀之分。这是一场无限的游戏，只有活下去，活得好的人，才有资格谈价值观。

当然，中国的知识分子——包括培训人群体，多是有诸葛亮情怀的，要是能得遇明主、施展才华，那就更理想了。

个人认为，这个话题里提及的许多价值——绩效发展、战略落地等等，大部分都属于组织学习领域的范畴，而非培训领域。培训领域更多的是个体或团体的学习。所以，把这些概念引入培训领域中，或许本身就是对培训的混淆和误导。

人才发展中所使用的手段非常多，培训只是其中最基本的一种。大多数企业还不会认为，光靠培训就能解决人才发展的问题。所以，我不太赞同现在很多人每天都在喊“培训要解决绩效问题”“培训要解决战略问题”。“上接战略，下接绩效”这句话本身就是过分夸大了培训的作用。

培训的价值有三，一是复制传播组织的知识经验；二是赋予员工新的发展技能，为其未来的提升奠定基础；三是统一大家对战略和文化的理解与认知。

绩效的提升是依靠组织学习来实现的，而培训只能解决人的知识技能不足的问题。当人被训练合格了，而绩效却依然不能达标，只能说是组织的机制出了问题。

现在大家所讨论的“培训”概念，已经不是原来狭义上的“培训”了，更多是指广义上的“学习”。

企业大学本质上并不等同于培训部门，但是大多数企业大学又是培训部门的升级。这也是一大矛盾点。所以，企业大学或培训部门的价值，也在一定程度上取决于其负责人，他原来是做什么的，在组织内的影响力如何。

关于培训部门的定位，如果培训部门有选择的话，在相当一部分情况下也是“被选择”。有一种叫“Use Me”（用我）的理念，就表达这个意思。它并不是说，给我什么，为我所用，而是说在很多时候，你其实是被选的一方，是你“被选择”成为什么。

缩短培训周期，关键得靠移动学习。因为移动学习可以让我们随时随地，学我想学。当员工产生某一具体的培训需求时，我们不太可能让他等到两个月之后的面授培训，再去解决这个实际问题。这时便可以利用移动学习，使其尽快了解知识点，或是通过社群运营，获取一些知识大咖的帮助，以最快的速度解决问题。

另外就是提升自我学习力，在这方面，我有四点经验可以与君分享。

一是寻找自己感兴趣的内容，满足自身的好奇心。因为你永远无法知道随着工作的发展，哪些知识可能会与工作相关，或者哪些知识可能会与你考虑的新工作机会相关。

二是尝试构建一个多元化思维的人际网络。在这个人际网络中，一定要加入那些技能、培训经历和职位不同于你的人。

三是在面对挑战时，不要止步于第一种解决方案。利用你的人际网络，尝试了解相关的新技术或新方法，寻求不同意见，强迫自己制定多种方法应对挑战。

四是接受自己将面对阻力和犯错这一事实，从失败的结果中汲取经验教训。

我建议企业可以将培训分为职场技能培训和素质培训，前者就是教会一件事，比如报销、写公文，后者是能力素质如抗压力、沟通力等的提升。

对于前者，加快速度最好的办法不是在人，而是在工作。有一种3W理论（work、workplace、worker），它主要从三个维度对绩效问题进行诊断。我们一直关注的是对人（worker）的培养，但事实上，工作要求（work）是否清晰明确，以及环境（workplace）是否支持，对于绩效所产生的影响能达到75%以上。

银联的做法是用EPSS（电子化绩效支持系统）来解决这类问题，有图有真相。比如报销无忧卡片，就是解决员工在报销中经常遇到的问题，只要用VR技术扫描，1分钟找出问题，5分钟解决问题。

而对于素质培训，加快培训速度最好的办法就是——严要求、好导师、做中学。

老板最希望看到员工各个奋发图强，好好学习、天天向上。所以可以策划一些类似“学习达人秀”活动，让员工总结工作中的经验得失，互相学习分享，打造学习型组织。这样企业才能在激烈竞争中立于不败之地。

学员是用户，老板是客户，培训人要时刻思考——怎样让好的用户体验被客户感知到？方法特别多。比如，在领导力培训中，充分告知向上管理的意义和方法。然后设置一个对上沟通的作业，要求回家找领导沟通对自己的要求、最希望提升自己的哪项能力，让学员和上级找到充分的理由交个心。最后提交纸质回函。

再如，举办技术马拉松，让码农出成果，老板当评委颁奖，发动不同部门领导PK，这就是客户体验。

根据皮格马利翁效应，由于被领导关注和期望，并且加强了沟通，参训者的表现的确会有提升。参与感带来满足感，老板会感觉培训较有效果。总而言之，要想尽一切办法让老板参与到学习中去。

本文来源于《培训》杂志12月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“BEST管理学院”立场。