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借用一部经典电影里的台词，21世纪什么最重要？
人才。
爱才如命，现在已经成为领导者的必备素质。
但爱才，未必能用才，更不一定能留住。
得之而不能用，用之而不能留，岂不可惜？
其实人才很重要，但更重要的是管理者的人才管理思想。
今天的推文来自于《培训》杂志微信公众号特约作者徐一建，他将与大家分享四种“人才观”。
01
减少对自我的关注
招聘不是“找同类”
对于人才的招聘，管理者们往往有一种妄念，那就是把自己当模子去聘用人才，在面试时格外喜欢跟自己有些相同特质（包含管理背景、个人性格甚至学历情况）的人。
这种情况在一般面试中也存在，通常被称之为“相似效应”，但管理者们选择相似的人，其背后有着更加深刻的动机，那就是基因中延续或者延伸自我的需求。
简而言之，招聘相同特性的人，是一种潜在的意志延伸——管理者的管理思想、行为习惯的另一种传承。正如古代的皇帝选继承人时，十分注重继承人是否与自己理念相合——精神传承在一定程度上是优先于血脉传承的。
殊不知，当我们过于关注候选人是否有与自己相同特质（尤其是自己最认可的能力时），就已经发生了目标的偏离，因为所有的人才聘用衡量标准，不在于自身，而在于组织的需求，更何况信息高度发达的现代社会，真的存在职业的“面试者”——投你所好，表现出你需要的特质。
从另一个角度分析，招聘一个相同特质的人来之后，对于组织或者团队来说，是意味着优势的放大吗？不一定，他的优势再强，还能强过你吗？只要你还在这个位置上，他就不会比你在这方面做的更好，但是你们的劣势却是可以叠加的，比如当傲慢成风，整个组织就再也听不进去意见了。这就是组织中能力的悖论——优势往往体现在最优者的质量，劣势却要看最劣者的数量。
所以我们提倡组织内的能力要多元化，形成互补（当然，这不意味着价值观的多元化，这是两码事），招聘人要站在组织的需求上去考虑，而非自我的喜好。
网上有那么一个段子： 诸葛亮从来不问刘备，为什么我们的箭那么少； 关羽从来不问刘备，为什么我们的士兵那么少； 张飞从来不问刘备，兵临城下我该怎么办…… 初听起来是很有道理的，很多老板也会拿着这个去告诫员工，殊不知管理活动并不是被管理者的独舞，既需要管理者的管理能力，也需要被管理者的执行能力，只强调一点，无异于耍流氓。 之后，各个团队再结合全体成员的意见完善解决方案。
给顶级人才一个合适的实践舞台，胜过无数MBA课程。怕的就是培而不用，花费了大量的成本用于培养人才，却没有给人才大显身手的机会，人才变成了账面上的数字，所谓的“人才池”变成了“库存”。
另外，顶尖人才的使用，也是伴随着风险的，有才者多狂傲，且有才者缺陷同样明显，这就需要领导者的胸怀和魄力了，爱财如唐玄宗，不也受不了李白的狂狷性格，“赐金放还”。
用人也要看时机，看对象，有的人要打磨一番沉淀一下才能委以重任，有的人再有才也不能用，这是确实存在的，而时机就是说，现在我们的业务现状需要的是“用”，还是“培”；业务目标的实现，短期内要“用”，但长期内一定要靠“培”。
03
人才培养不是发福利
需要抓关键
通过前面的描述，我们发现人才使用的重要性，那么是不是就不用培养人才，直接派遣到战场上练兵呢？
也不竟然，我们不要忽略了另外一个定律，那就是“二八定律”——20%的关键问题解决能够改善80%的业务现状，这就是抓关键的力量。甄选前20%的人才，培养最关键的20%的能力，这才是培养人才的正确逻辑。
很多企业把人才培养做成了一种福利，尤其是此类人才流失率比较严重的时候，寄希望于通过培养人来挽留人，两者是不具备直接联系的。
关键点1：找到正确的人
网上有那么一个段子： 怎么让猪爬上树？ 网友们脑洞大开，有威逼考核的（绩效）、利诱的（激励）、把树放倒的（创新）、训练的（培训）…… 唯一忽略的一点就是，要爬树干嘛不找个猴呢？辛辛苦苦教会猪爬树，猴子学这个不是快多了？
关键点2：培养合适的内容
知识欠缺可以教，投入时间、精力总有收获，无非时间长短。技能性的内容需要刻意的练习，你要学会一些教练技术和辅导技巧，但是意识态度方面的东西，是需要一点“悟性”的，这个跟天资有关，但也不是没有别的办法，只有人确实有所触动了，才会改变，所以我们要通过场景，通过“建构主义”的教学方式去改变学员的意识。
如果只做一类人才的培养，只培养一种能力，你会选择什么呢？
我建议选择领导者与领导力。
拉姆·查兰的《领导梯队》理论就为领导力的提升晋级提供了坚实的基础。而要想搭建坚实的人才梯队，像华为一样做到“良将如潮”，需要领导力的“孵化”成为传统，甚至成为习惯。
企业管理者使命之一，就是为企业培养能够替代自己的人才，如果组织中出现了独一无二、不可替代的人才，这对企业未必是好事。因为这代表着目前当前企业的优势是靠人的独特能力驱动的，而非组织的综合能力。这两者的区别就是是否可以被复制，个人稀缺能力往往跟个人是绑定的，人离开企业，能力也就被带走了，而组织的能力是无法被轻易带走的，因为我们已经通过流程、制度、文化等把能力沉淀下来，从而变成了一种组织优势。
04
留身不如留心
你的策略可以更积极
有一个很有趣的现象是，人才培养未必每家企业都重视，但人才流失管控一定会排在管理优先级的前列，为了挽留人才，各家企业可谓想尽了办法，有的用力过猛，甚至出尽了洋相——留住了人才的身，心却不在这儿了。
如果我们的目光始终放在挽留上，那么可能失血就成为常态，因为等到最后去挽留，已经是一种消极的防御措施，如果造血能力不足，或者失血的因素持续存在，人会越来越虚弱，甚至发生生命危险。
所以，你的挽留策略应该更积极。更积极的挽留策略包含三个方面——
注意识别沉默的多数
在美二战时期，发生过这样一个小故事—— 飞机的设计师们去设计飞机的防护时，将从战场上返程的飞机中弹点进行分析，在统计学家的帮助下，将每架中弹之后仍然安全返航的飞机的中弹部位描绘在一张图上，然后将所有中弹飞机的图都叠放在一起，这样就形成了浓密不同的弹孔分布，那么按照您的理解，应该增加防护的地方是？ 选项A：弹点最多的地方； B：没有中弹的地方。 按照固有思维，中弹多的地方需要重点防护，但是我们却忽略了一件事，那就是许多作战的飞机根本没有飞回来的机会，飞不回来的原因正是被击中了选项B中的位置。
按照这个思路，我们的人才流失原因到底是因为什么？要知道，一般情况下员工离职，很多是不会说出真实原因的，而从在职员工身上分析的流失原因，其实就像分析中弹的飞机一样。
走心才不会“走身”
走心不一定代表倾注大量资源去关注，但一定要有温度。
之前有则新闻报道表示海底捞的服务没那么好了，是服务质量下降了吗？不是的，而是海底捞的服务人员越来越关注服务的“形”，而不是服务的“神”——对人需求的关怀，借用一句调侃，千万不要让海底捞的服务人员知道今天是你的生日，否则他们会用很大的声势给害怕社交的你，一份大大的尴尬。
人才从何而来：人才如水，形态多样，云雨雾冰，随着组织与业务的多变，多于人才的定义也有着更新的变化。并且人才要实现生生不息，需要借鉴水的智慧——如何防止一滴水的挥发，那就是把它滴到海里，人才的成长只有在团队中、组织中才会有生命力。 人才的价值衡量：不管是水，还是渠，是为了“田”服务的，田地就如同我们的公司，各种果实就是我们的绩效；同时不同的田地和果实也对应不同的资源需求，需要做好配置工作。 人才的造血机制：不仅要注重“水”，也应该注重“源”，如果没有人才的培养，源源不断的那么再多的人才也是无源之水。 人才的流动机制：不仅要注重“水”，也应该注重“渠”，即人才的流动机制，保证人才的流动，晋升渠道的畅通与多样化。 人才的优血机制：不仅要注重“水”，也应该注重“清”，一方面需要健全人才的培养机制，确保优秀人才的输出，另一方面要及时排出毒素，淘汰价值观不匹配的人员。 人才的止血机制：不仅要注重人才的“来”，还要注重人才的“留”“去”；即降低人员的流失，做好优质人才的保留。 人才的蓄血机制：不仅要保障人才流动的渠道畅通，即做好“渠”的建设工作，还需要做好“池”的建设工作，来做好人才的储备工作，应对环境和气候变化。
