2条路线+10个工具+6大维度，全方位开发引导式培训的美

2020-12-22 18:22:07

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所谓“引导式培训”，就是通过需求调研定位培训要解决的问题后，培训师应用引导的理念和技术手段来实现教学目标的一种培训方式。

问题类型不同，解决问题的研讨路径也不同。

目前，用以架构培训设计的问题类型主要有两种：基于问题的解决和基于战略规划的制定。

基于问题的解决

因素细分，深挖根因

这种类型的问题主要包括制度推进过程中出现的问题、流程改造问题、影响绩效的问题等。研讨将按照“查摆现象—分析原因—解决问题”这一逻辑进行设计，整个培训的设计也自然被架构为三个阶段。

基于问题解决的研讨设计（仅展示部分工具）

查摆现象，着眼于事实

这一步可以借助头脑风暴、团队列名、团队共创等工具实现，前提是要着眼于事实。

培训师首先通过开放式提问，引导学员回顾过去或者面对当下，充分调动学员的感官，从真实的情景中罗列现象；之后，引导学员真正聆听，真实感受彼此观点的碰撞与融合，从众多现象中聚焦出问题；最后，结合培训目标，同时考虑培训对象、培训时长等实际情况，带领学员借助二维矩阵、靶心图等工具对问题进行决策优选，达成共识。

分析原因，层层剥解

培训师能否带领团队层层剥解，找到根因，有两点非常关键。

一是处理好团队的水平思维与垂直思维，避免团队受现象左右，影响进程；

二是及时引导团队按照筛选原则对查找出来的因素做出筛选，确定是“对策型因素”或者是“建议型因素”，这决定了解决问题时的呈现形式。

■ 三个筛选原则

第一，当前找到的这个因素是否有解决对策，这个对策是否能从根本上解决这个问题？如果有对策，且可以根本性解决问题，则作为“对策型因素”保留下来，不再追问，直接进入解决问题环节。

第二，若当前这个因素完全超越团队管辖范围，则停止追问，作为“悬置型因素”搁置。这能够让团队更多地聚焦在主观问题上，有利于做出创新性成果。

第三，若当前这个因素并非团队职能，也无法采取切实可行的措施进行直接干预，但这个因素与团队当前业务有直接关联，则作为“建议型因素”保留。

若当前这个因素均不符合上述三个原则，则继续追问，查找更深层次影响因素，并对查找出来的因素再次按照筛选原则进行筛选，直到明确分类。

多重视角，解决问题

首先，要强调结果可执行，避免讲概念、喊口号。针对“对策型因素”应当步步追问，以确保措施落地到做法、落地到步骤；针对“建议型因素”则要求尽可能做到具体、再具体，以确保建议有实际意义，提高可行性。

其次，强调结果有创新性与洞见性。为此，可融入世界咖啡、自由集市、白板转换、六顶思考帽、四副眼镜等工具，世界咖啡、自由集市、白板转换可以促使团队实现充分分享、充分质疑，以获得融合更多元素的解决方案；六顶思考帽、四副眼镜等工具可以给团队带来更鲜明的视角，有利于激发洞见性观点。

以某分公司“科技领军人才创新能力提升培训班”为例，调研确定了将“科技创新如何支撑油田可持续发展”作为培训最终要解决的议题。

培训分为“油田科技创新面临的挑战”“油田科技创新的方向与制约因素”“科技创新支撑油田可持续发展路径”三个阶段，并根据每个阶段研讨的产出要求确定培训内容。

三阶段培训设计

查摆现象

第一步，通过开放式提问列清单。

比如：请大家回顾一下自己或者团队在开展科技攻关、技术创新工作时，是否遇到过什么困难？有哪些影响团队工作效率的事情发生？有没有想过试图从哪些方面去改善？请记录下这些具体发生的事情或事件。

第二步，团队列名。

让所有小组成员在规定时间内独立思考并记录下自己的观点，然后依次发言，实现团队内部的真正聆听。

第三步，团队共创。

借助MECE法则将现象进行归类、命名，实现问题聚焦。运用问题模型，引导团队站在组织发展全局的角度认识问题，根据问题对组织当下的影响程度进行决策和优选，并根据团队数量完成问题的认领。

分析原因

运用鱼骨图，遵循三个筛选原则层层深挖，找到“对策型因素”和“建议性因素”。

解决问题

第一步，对上述的“对策型因素”进一步追问“应该怎么做？”“有具体的实施流程吗？”“有更加具体的行动计划吗？”；对“建议型因素”进一步追问“这个建议可以再具体一点吗？”“还可以从哪些方面做进一步改良呢？”“有更进一步的方案吗？”。过程中应用思维导图层层延伸，完成对问题策略的探讨。

第二步，将“六顶思考帽”融进“世界咖啡”。

团队按照世界咖啡的流程和规则运转，但针对每一个具体的话题，在聆听解决方案的过程中，他人需要借助六顶思考帽的思考方式，尤其强调黄色思考帽（肯定当前解决方案中的建设性观点）、黑色思考帽（明确指出当前解决方案中不合理的地方，表达质疑，进行批判与否定）、绿色思考帽（提出改进建议，鼓励提出新观点、新见解）。

之后，各个团队再结合全体成员的意见完善解决方案。

基于战略规划的制定

打通“今天”和“明天”

针对这种类型的问题，培训需要深度思考和探讨组织发展与组织变革进程中的核心问题，对组织未来一段时期的发展做出规划或变革策略。研讨设计可以按照“评估现状—共启愿景—明晰障碍与条件—探询发展路径”这一逻辑分为四个阶段。

基于战略规划制定的研讨设计（部分工具示例）

评估现状，解决“我们现在在哪里”的问题

在评估过程中，SWOT分析可从组织的内外部环境和条件出发做态势分析；

“平衡轮”通过列举元素可以扫描到公司各个业务视角；

成本流程树状图通过在树状图上列出企业的成本监管流程与审批流程，呈现业务进展全貌，多用于解决企业生产经营管理、项目管理中出现的问题；

精益成熟度评估也是通过更多的标准、数据和构成要素，来实现对组织生产的目视管理。

运用这些工具对组织进行全面、系统的认识和分析，有助于企业在“能够做的”和“可能做的”竞争战略之间实现有机组合。

共启愿景，解决“我们要去哪里”的问题

这个环节非常需要发散思维，“愿景树”是很好的辅助联想工具，引导与会者把自己对组织美好的期待和愿望写下并贴在树上，以直观呈现组织未来的模样；但是要避免出现过于虚幻缥缈的愿景，欣赏式探询的梦想环节尤其强调这一点；很多业内专家擅长使用U型理论，把组织“想象成希望的样子”，引导团队在组织内寻找和链接“盲点”；最后，要让愿景成为人们真正看得懂的愿景，就要让愿景落地成具体的目标，也就是满足SMART原则的目标。

明晰障碍与条件，找到支撑条件

这个环节，与“基于问题的解决”类型中的“查摆问题”阶段相似。需要强调的一点是，除了查摆问题、扫除障碍，组织还需用类似方法提出那些必须具备的支撑条件。

探明发展路径，将愿景化为具体动作

到了这一步，团队可借助行动计划表、商业模式画布来清晰地规划路径，将愿景化为具体的阶段性动作。

以“集团公司某领域领军专家培训项目”为例：

调研得知，集团该领域在国内曾处于较领先位置，但是近十多年来的整体发展明显落后于同行。集团及该领域为数不多的领军人才都希望借助培训，对行业发展做出深刻反思，对未来发展方向及布局做深入探讨。于是，培训将“XX的昨天、今天和明天”作为贯穿培训始终的研讨话题。

三阶段培训设计

评估现状

培训对象士气不足、抱怨颇多，培训不宜直接从问题入手。

借助欣赏式探询的“发现”环节：

将学员分为两两一组，彼此分享近十年来自己或者团队最高能的一件事以及当时的具体场景；

再引申到有哪些内外部因素促成当时的高能；

最后，通过团队共创引导团队去发现组织内在的优势。

整个过程可以感受到场域内能量在不断上升、聚集。

共启愿景

欣赏式探询的“梦想”环节，引导团队积极开创未来，但前提是理性面对当下。这要求引导团队多向内看：

首先，对能源行业的大环境、发展趋势以及该领域目前的发展动态进行知识输入。

其次，引入集团该领域国际市场的失利案例、也是引发本次培训的导火索。运用SWOT分析全面评估该领域的现状，判断有哪些优势可以持续带到未来。

在理性分析的基础上，引导团队再向前看：请大家闭上双眼，时间过去了5年，组织发展到自己很满意的程度会是什么样的？自己的状态又是什么样的？将这些样子写下来，贴在愿景树上；引导团队共创提炼出愿景核心关键词，如“品牌”“创新”“人才”“市场”；接下来对关键词逐一描述，使关键词富有组织特色；按照SMART原则细化目标。

明晰障碍与条件

在SWOT分析的基础上，进一步通过头脑风暴，展示问题清单；对于那些可以带到未来的优势，明晰是否还需要获得进一步的支持。

当前首先需要解决的问题是什么？

目前困扰我们的主要问题都是什么？

我们需要获得哪些必要的保障？

探明发展路径

要让愿景落地，就需要扫除障碍、为成功创造条件、制定行动计划。培训可通过以下问题引导学员规划路径：

从当前出发，需要迈出的第一步是什么？

有具体的实施方案吗？时间节点、责任部门……

过程中如何实现动态管理？

可以通过什么方式获得必要支持？

可以去哪里寻找资源？

在引导式培训中，研讨虽然升级为培训方案的设计主线，但要确保培训高质量产出，资源保障也不可或缺。与单纯的研讨相比，引导式培训的优势在于有新知输入。根据上述问题解决路径将培训划分成若干个阶段后，需根据每个阶段要完成的研讨任务与教学目标，匹配相应课程，使学员掌握相关技术或者具备相关能力，为每个阶段的高质量研讨做支撑。

“混搭”艺术

优化研讨工具设计

研讨过程的推进离不开研讨工具，但并非工具种类越多越好。

如前所述，每一种研讨设计主线的每个阶段都涉及多种工具，面对这些具有相同工作原理的工具，培训师需进行科学选择。此外，单一的工具有时很难满足一个复杂问题的需求，因此，一个优秀的培训师应掌握尽可能多的工具，并对每一种工具的原理和技术路径熟稔于心。

在进行研讨设计时，培训师要熟悉即将开展工作的目标、参与人员的特点、自己的优势和把控能力，能够随时调集需要的工具，并对工具做自如的拆解、再融合，最后达到创造，让工具真正服务于教学。这便是催化大师所倡导的“混搭”艺术，即达到根植于知识和经验的精通。

要实现科学的选择和混搭设计，在充分了解组织环境和对象群体特点的基础上，培训师需进一步从结构、速度、互动类型、聚焦点、关注点以及控制权这六个维度综合判断，以选择或创新出最佳的工具。

工具优化设计的六个维度

结构

研讨应该持有的一种氛围或状态，结构紧则代表所用的工具本身具有较严格的流程化特点，结构化明显。

一般来说，研讨初始阶段属于氛围创建期，从把控局面的角度出发，结构宜紧不宜松。尤其是面对初建团队，更应该以紧凑的结构化设计帮助团队快速建立起良好互动。随着研讨逐步展开，整体氛围也会明显放松下来。

速度

在选择进程较快或者较慢的工具时，要考虑所能支配的时长，但决定因素主要是实现目标的难易程度，以及团队的打开程度。

比如，“查摆问题”环节若是直奔主题去找问题，可以运用头脑风暴、列清单等速度相对较快的工具，但若面对的是一个市场环境不佳、行业不景气、士气低迷的团队，直奔主题找问题的方式反而容易让团队陷入问题泥潭。

而跳出问题看问题的迂回战术，也许会给团队带来“柳暗花明又一村”的效果。如借助欣赏探询的“发现”步骤，先激活组织和团队内部那些积极能量，发现组织或团队内部潜藏的优势，再去引导思考有哪些优势可以带组织走向未来，此时势必会引出当下的问题。同样是为了“查摆问题”，后者的节奏要慢许多，但解决问题的视角发生了改变，团队能量和解决问题的方式都会得到明显改善。

互动

团队是强调竞争还是强调合作，很大程度上取决于研讨话题的性质，以及参与群体的特点。这里所谓的竞争状态，有时候以团队之间的角逐方式呈现，有时仅仅为了实现逆向思维，以寻求更多的方案与可能性。

从工具角度而言，强调合作的工具普遍倾向于激发团队共同思考，比如团队共创、鱼骨图、思维导图等；而竞争则较多地体现在个人意志的表达上，比如点投、分投、二维矩阵等决策类型的工具。

聚焦

当培训需要深度聆听、深挖底层假设、层层剥解原因等，一般选择那些聚焦过程的工具，比如欣赏式探询、圆桌会议、鱼骨图、思维导图等，在此过程中需要培训师高质量的引导，以最大程度上调集和挖掘个体资源。当培训要求工具自身结构化程度更高、流程化更明显、参与群体对工具的把握能力较强时，可选择聚焦结果的工具，比如团队列名、世界咖啡、六顶思考帽、深度会谈等。