2021年培训经理的职业技能发展指南—7个认知层级，决定了你的价值与高度

2020-12-30 10:17:25

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人与人的区别，就在于认知

做培训管理，也应该如此

同一家企业，同一个问题，不同的培训人看到的东西不一样，得出的结论不一样，设计的培训项目不一样，最终的结果也就不一样。

关于这个话题从早前的一次聚会说起。

在北京的一家咖啡厅中，一圈互联网培训人聚在一起。饭间，来自千言公司的培训经理虎子（只有两年培训经验）提出了一个问题：

“最近公司想给我们的100多位基干组织2天《管理沟通》的培训，大家有没有好的师资资源介绍。”

饿狼传说公司的刘畅说：“这个资源不是啥问题，我认识几个老师都挺不错，课程逻辑清晰、授课方法生动有趣，如果预算ok应该没啥问题，回头我把几个老师的联系方式发给你。”

虎子非常高兴：“谢谢前辈支持”。

随后几个培训经理也要了老师的联系方式，大家纷纷表示感谢。

这个时候，虎子对面的美女培训经理刘莉，放下手中的咖啡说：“你们公司的培训就是找老师上课，这似乎有点不完全对吧？”

大家问：“哪些地方不对？”

刘莉说：“其实这几年参加了不少聚会，平时也有很多培训经理跟我要师资资源，我隐隐感觉咱们做培训的好像是搞采购，就是到处找老师上课、上课，那么具体课程到底有没有效果，好像没有说清楚，我觉得不管是基干培训，还是高管领导力发展，培训的重点应该是如何保证培训的有效性，而不是到处去找资源。”

千言公司的虎子，点头称赞：“有道理，有道理...”

此时，大米科技的培训经理梁一茜说到：“这个的确是我们的痛点，那么应该如何做才能将培训落到实处呢？”

刘莉说：“这个问题其实说起来容易，做起来挺难的。基干培训虽然不是什么重要的领导力项目，但是基干却影响着一家公司80%的经营活动，我觉得做好基干管理培训，应该从具体的沟通场景展开，例如：员工有情绪怎么办？低绩效者怎样沟通？每日例会总是迟到怎么办？PDI面谈怎么搞？管理沟通应该聚焦实际业务的对话场景，外部聘请的老师，讲授通用管理沟通我觉得效果一般，还不如使用ADDIE，设计案例教学更为实战。”

此时，来自黑天鹅公司的王小强说道：“这个方案是很好，但是我们根本没有那么多的时间资源与财务资源，如此细致地做好每个培训项目，没有3-5个月估计弄不完，据说腾讯搞案例教学，搞了好几年才发布成功过。况且，有时老板头脑一热，周一提到的需求，恨不得下周三就要实现。另外一个就是——课程再好，不跟进，也没啥用啊。”

梁一茜说：“那你说怎么办？”

黑天鹅公司的王小强接过话来，跟大家说一下我们的做法：

“说实话，我们黑天鹅公司，还是挺重视培训的，春节前，我们的年度计划已经做出来了，费用和项目老板也都批了。后来对今年的年度计划，我做了一次盘点，然后将所有的培训按照127法则做划分，其中...”

10%是标杆项目；

20%是重点项目；

70%是普通项目；

“说实话，在我们黑天鹅公司，培训部就这么几个人，面对上千人的培训，我觉得很难面面俱到。所以，我将时间精力与财务资源主要集中在这10%与20%的重点项目上，这些项目高管都看得到，绩效改善也比较明显，其它的70%差不多就行了，别捅娄子就行了。”

“我觉得互联网公司的培训经理有时候把自己卖了都不知道，例如@刘莉，说是自己开发案例教学，自己干课程，且不说我们是否具备专业的案例开发与知识萃取的技术，即便具备了这个专业能力，谁来培训你？谁写案例？谁讲课？没有多少基干有时间与你一起玩。并且基于我们的经验，这个活即便是交给专业的咨询公司，整理出基干的管理场景、撰写案例、开发课程、教材及进行TTT 的培训，没有6~12个月根本干不完。”

“所以，我跟老板达成了一个一直是对于重点的，能够预见清晰结果的10%的标杆项目，我们将采用与外界咨询公司或顾问全力合作，他们主导我们配合，走完整的ADDIE+落地，保证将课程中的每个知识点落到实处。”

“一来专业的活交给专业的人来干，二来这是自己最宝贵的学习机会啊。做培训，一定记住一句真理：能花钱解决的问题，千万别自己干。”

“其中20%的项目，我们将采用外部优质课程 + 自己设计课后落地项目的方式完成，大概每两天课，辅助10个星期的课后跟进，按照早两年的经验，其中行为转化率达到了75%+，效果还是非常理想的。”

”说白了，就是将30%的培训项目化，走完整的学习路径图，其他的培训暂时放弃，做减法而不是做加法。”

大家都点头称赞。

这个时候，一直没有讲话的CCUTI集团的张哥说：“真羡慕你们，老板还都挺重视培训的，心思与精力都可以放到项目与专业上，在我们这里可就难了，大家知道，我们是大型央企，学员能坐下来学习已经很难了，课后布置很多作业给他们做，我只能说呵呵，去年我们设计了一个很好的项目，就被放飞机了。”

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做培训真心不易啊！不懂培训不行、不懂业务不行，既便是懂了培训，也懂了业务还是不行，还要懂办公室政治，防火防盗防小人。

这时候，虎子问正在沉思的疼训科技的王简：“老王，这个你怎么看啊？”

老王掐了烟头说：“这不好说，不同公司的背景不一样，难度重点也不一样，但是从我们公司以及趋势来看，我觉得培训已死！”

“像在我们公司，要把各个部门的核心骨干聚在一起，那基本不可能，如果一堂课不是特别出彩，坚持到最后的学员能占50%已经不错了，人家都很务实，都知道绩效是干出来的不是什么培训出来的。”

“在未来，我倒是觉得，各个部门的管理者，应该负起培训与发展下属的职责，有啥问题直接找岗位教练或者找老大，解决起来肯定比参加培训及时且有效。

“去年去硅谷走了一下，发现很多科技公司在做OD转型，实验自驱型组织，没有岗位了、没有上级了、只要你有能力，自发组织项目，自发招募成员，自己选择项目参加，培训的岗位早就没有了。”

虎子好奇地问：“他们人才发展都不做了吗？”

老王说：“管啥呀，人家早就建立了自驱式学习文化，并且员工建立了共识，每名员工要为自己的能力负责，自己参加社会上的培训班、买书、问同事、上网搜索、参加社群、问行业大咖...”

“总之如果你愿意学习，会学习，地球人是无法阻止你的进步的！”

我觉得从AI发展的趋势来看，未来或许一家公司只招爱学习的成年人。同时，作为培训人，我们或许跳出培训看培训才有更有发展的机会，深入到业务中去洞悉行业、战略与业务，从培训到人才发展，从人才发展到组织发展，一路下来要学习的东西太多了。

而当你知道越多的时候，约觉得单纯的培训，其价值度高也不高。

............

如果把上述的对话，翻译成一个金字塔模型，那么就形成了培训管理的7个认知层次模型，如下图：

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第一层是任务层认知：对培训的理解就是完成公司的主要课时安排，主要的精力都放在找师老师、找课程、安排课程、做评估表、财务报销等等，这些工作不可怕，可怕的是认为培训工作不就是这些吗？

第二层是技术层认知：知道导致课堂培训效果不佳的原因，也深入学习了ADDIE等教学设计模型，能够从技术上保证每个课程有效，相对于第一层的应激冲动，这个还是进步了不少，毕竟有专业的工具做支撑。

第三层是设计层认知：培训经理到了这个层级应该都知道并干过学习地图、学习路径图、行动学习，能够从项目设计上保证培训的产出最大化，而不是靠课程的组合。但是由于缺乏项目落地的运营经验，往往项目设计很好，但是执行过程中却遇到不小的阻力。

第四层是运营层认知：培训者清楚地知道，在组织内把事情做好，单纯靠专业能力是非常势单力薄的。所以，做好培训不仅要有好项目、好师资、好课程，还要跟各个业务单位建立良好的非正式关系，这酒该喝还是要喝的，这个段位的培训者已经非常难得了，即有过硬的培训技术，又懂业务知识与人情世故，难得~~

第五层是体系层认知：这个时候的培训者已经不怎么谈论培训的话题与培训技术了，而是更关心公司的业务发展方向、公司的管理体制、公司的战略等要素，面对绩效的问题，培训甚至是他们最后才选用的绩效干预手段，这个时候或许就是见山不是山，见水已经不是水了。

第六层是生态层认知：能够通过设计一套自动自发的生态，促进学习者自愿学习，经营者资源分享，而培训者则跳出这个生态本身，用更高的视角看待自己的工作，更多的是充分利用学习技术、业务知识及生态规划的能力，不断完善生态结构，提升生态的运营效率（在这里指的生态，是系统的一个分支）。

第七层是系统层认知：能够跳出培训与学习的局限，从组织的角度看待人才与战略、绩效、组织、流程、产品、客户之间的内在联系，从而最大限度上让人的潜能最大的发挥，让组织的效益最大化。

那么，做了这么多年的培训，看自己，看看身边的人都在哪个层次？

其实，你在哪个层次不重要，重要的是你是否意识到自己的层次；你是否有能力能够突破层次不同级别的认知，以及你所在的组织能够为你提供认知上升的通道，这才是最重要的，2021年即将到来，在疫情不确定的时代，我们共同期待培训的美好。

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