真的是绩效考核毁了索尼吗？

绩效考核真的不需要吗？

今天的推文来自具有在人力资源领域深耕多年的罗海峰老师，他将从自身经验出发，谈谈绩效考核的误区，以及解决之道。

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绩效考核，真的不需要了吗？

绩效考核，究其本质只是企业管理的一个工具而已，本身并没有这么大的威力，如果非要说绩效考核毁了哪一个企业的话，也是企业自己构建绩效考核方式背后的战略、文化、组织系统。

事实上，去KPI先锋小米公司，随着2016年业绩出现下滑，销量从第一掉到第五；2017年小米内部进行管理检讨，并决定先从部门开始，试行层级划分、KPI考核，并严格打卡，并逐步推广到全公司。这又给KPI论专家们泼了一盆冷水！

包括很多标榜没有绩效考核的公司，其实只不过换了一种考核方式而已。比如更加注重长期和团队的业绩，业绩指标与工资没有强挂钩；比如一家高科技企业平时没有KPI，个人的绩效是通过每两年一次的合伙人团综合评价来确定，评价优秀的薪酬最高提升一倍，评价不合格的直接淘汰，这本质也是一种绩效管理，只不过周期变成而已。

因此，我认为，不是我们不需要绩效考核了，而是要明确自己需要什么样的绩效考核。归根到底一句话：企业需要符合自身战略和文化的绩效管理。

02

绩效管理常见误区：四重VS四轻

我们常常会现在一些绩效考核的误区中无法自拔。

重存量，轻增量

宁高宁讲过：“企业战略就是增长及增长方式”。同样，企业绩效考核的本质也是业绩增量，通俗讲就是“一起把蛋糕做大”，但现实中，很多企业绩效考核忽视了增量，而变成了老板和员工在存量中互相博弈，到最后变成了一种负担。

考核是一根指挥棒，你往哪里指，员工就往哪里走，如果考核只强调存量，那么员工就会失去动力，只想着怎么把目标定的低一些，不去挑战更高的目标，最终的结果就是企业原地踏步，这样的考核宁可不要。

重考核，轻管理

绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个PDCA的过程，一般包括：绩效计划、绩效执行、绩效辅导、绩效考核、绩效改进五个环节。但实际上大多数企业只重视绩效考核，尤其是考核结果的应用，往往会忽视其他几个环节。

而每个环节的沟通，又是极关键的。沟通贯穿绩效管理全过程，一般包括事前的计划沟通，事中的过程沟通辅导，以及事后的考核结果和改进计划沟通。只有做好这些才会保证绩效管理的有效性，如果只单纯的做绩效考核，往往是舍本逐末，事与愿违，难以达到企业实施绩效管理的预期。

重个人，轻组织

绩效分组织绩效和个人绩效，组织绩效一般用平衡计分卡进行分解，个人绩效一般用KPI进行分解，应当说做好组织绩效考核是个人考核的前提。但很多企业目前基本只实施了个人绩效考核，没有进行组织绩效的设定，这就可能会出现公司效益不好，结果个人考核分数都很高的怪象，导致绩效管理陷入僵局。

其实对于原来没有实行绩效考核的企业，我建议可先导入组织绩效，分公司和部门二个层级，与年度奖金挂钩，这样实施一段时间后，再导入个人绩效，会少走不少弯路，效果也会好很多。

重结果，轻改进

绩效管理的根本目的是提升企业绩效，所以每一位管理者都要重视绩效的辅导和改进，特别是对绩效差的员工。但这种情况并不多见，在很多企业变成了用来“算工资”的工具，对于绩效差的员工也不帮助其分析原因，制订改进计划，这样会导致员工认为自己足够努力，是指标设定不合理。

而领导则认为是员工能力不行。这样的错位会造成当员工当期绩效差时，在下一个周期没有任何改变，连续完不成指标，到最后破罐子破摔，让领导也无所适从，这对企业无疑是一种损失。

03

绩效管理的破局之道

绩效管理究竟要如何做？

明确基础：做好薪酬结构规划

很多企业绩效管理存在误区，把基本工资、绩效工资和奖金混为一谈，然后随意拿出一部分进行绩效考核，无法分割的结果是：到最后哪怕绩效很差也无法进行应用，因为员工认为这是工资的一部分，是他应得的。另外也有一些企业表面上看着有绩效管理，实际上大家的结果相差非常小，基本是平均主义、大锅饭。

以上两种情况都会导致绩效管理做“无用功”，名存实亡做好薪酬结构规划是实施绩效管理的基础。

因此，首先要进行合理的薪酬结构规划，分清基本工资、绩效工资和奖金，基本工资要符合法定要求，人在岗就要发的；绩效工资和工作绩效挂钩，一般职位越高这部分占比越大，考核系数根据公司文化等情况进行设计，一般分SABCD五个等级；奖金是和组织绩效挂钩，目标达不成是没有的。

在平台型组织中，比如穆胜博士的观点是把薪酬分为三段：基本酬、对赌酬和超利分享，也是让员工很清晰哪部分是固定的，哪部分是浮动的，哪部分是额外超预期才有的奖励。

达成共识：管理者是绩效管理第一责任人

绩效管理是HR六大模块之一，很多人误认为HR是绩效管理的第一责任人，所以一旦发生绩效问题，HR就成为“背锅侠”。事实上，组织中每一位管理者都是绩效管理的第一责任人，因为绩效管理的对象是组织绩效，而组织绩效是由管理者完成的。而HR主要是对管理者起支持作用，帮助管理者更好的实现组织绩效。所以各级管理者只有达成了这个共识，推行绩效管理才能起到应有的效果。

推进措施：四步法完美促成落地

第一步，策划做先行

企业战略确定后，首先通过战略解码输出战略地图，然后运用平衡计分卡，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度确定公司的组织绩效目标，进行层层分解：各部门根据公司组织绩效目标确定部门的组织绩效目标，各岗位根据部门组织绩效目标确定个人绩效目标。

在确定目标过程中，一般运用SMART工具能量化的进行量化，不能量化的进行流程化或定性化，具体目标值可参考行业、竞争标杆、前三年历史数据等进行综合确定。目标确定后，要制订行动计划，重要目标预算要给予倾斜，以支撑目标的实现。

另外，中层以上管理者除了KPI（定量）外，还应有年度关键任务考核项（定性），以达到长期和短期工作目标的平衡。

第二步，辅导是关键

优秀的管理者都是“好教练”。绩效目标确定后，作为管理者要对下属的执行过程进行有效地监控和辅导，主要对各类报表、周会、月会、关键项目节点小结等途径进行跟踪，发现问题及时解决。

新人、岗位变动的人员就需要特别关注，提供及时反馈，下属表现出色时要即时进行表扬和奖励，表现有差距时，要和下属一起分析问题，制订改进计划。

在计划执行过程中，管理者还要特别关注与绩效相关的环境是否发生了重大变化。比如2020年突发新冠疫情，对原订计划造成了严重影响，但也可能存在新的机遇，这时就不能僵化的再按原计划执行，要及时分析内外部环境，根据分析的结果，适当更新目标和行动计划，确保企业转危为机，实现可持续增长。

第三步，反馈促进步

一个考核周期结束，要对员工进行绩效考评。

首先是“考”，主要指量化的部分，这部分相对比较简单，可通过计算得出结果；

其次是“评”，主要是针对关键任务完成情况和工作行为的评价，并关注完成工作过程中所展现的行为，是否符合公司文化和价值观的要求。相

对而言，价值观的评价对于管理者的要求是更高，很容易有主观倾向，解决的办法有三：一是标准要足够清晰；二是经过反复培训后基本达成共识；三是评分要附有事例佐证。

考核结果初步得出后，还要进行绩效校准，一般分层级自下而上，逐级校准，每一层的校准会议，都应有该层级的负责人、他的上级、HR参加，在阿里叫“ONE OVER ONE PLUS HR”，最后到公司层级审定确认，形成结果。

考核结果确定后，管理者要及时和下属进行绩效面谈，特别绩效结果不合格的员工，对完成好的予以肯定，对存在问题进行分析，对员工后续的努力目标提出要求，并制定个人改进计划。

第四步，用起来

再应用上，主要体现在以下五点——

• 薪酬，一是应用在考核周期内的绩效工资，二是当年度的绩效结果可与当年的奖金系数挂钩，三是年度的绩效结果对明年调薪产生影响。
• 培训，根据绩效考核的结果，识别薄弱项，并分析哪些可以采取培训来解决。另外也有将绩效结果应用于类似福利的高端培训机会上。
• 晋升，比如应用于任职资格体系，一是直接把绩效结果作为申报条件，二是可以把绩效结果作为一个评价项目。
• 评优，可以规定比如年度考核结果B及以上才有资格评优评先。
• 调动，根据绩效考核结果，如果属人岗不匹配，可以进行调岗。