2020年12月15日，我参与了由脉脉主办的“2020MAX脉脉年度雇主评选颁奖盛典”，并做了一场主题为《另一种可能：儒家式治理》的演讲。
今天，我把演讲内容分享给你，希望对你有所启发。
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人口问题带来人才问题
我曾在微软工作近14年，很自然地形成了对于人力资源的看法，包括架构、组织、系统、双轨制和薪酬带宽等一系列制度。这些看法没有任何问题，只是最近发生的冲击让我进行了很多思考，用一句话总结就是：现在我们身处于一个百年未遇之大变局。无论是疫情还是中美关系，亦或中国制造现在面临的一些挑战等都说明我们现在身处其中。如果把百年未遇之大变局，浓缩在人力资源这件事上，就会发现其发生的重大变化。现在中国人口结构发生了很大改变，很多人才问题，向下深挖一层其实是人口问题，人口的问题带来了人才的问题。人口报告中有很多重要的数据。比如：我出生的1976年有2049万新出生人口，其中有101万人，在1998年成为了大学毕业生，相对地，2019年毕业的大学生有834万。但回溯到1997年，新出生人口仅有1445万，同时因为计划生育政策，一对父母只生一个孩子，导致总人口数越来越少。从万科毛大庆提到的数据来看，2016年的中国人口结构中，90后比80后的总人口数少了大概44.2%，00后比90后的总人口数少了约33.7%。这意味着什么呢？意味着如果把80后总人口看作100个人，90后只有56个人，00后只有37个人。理解了人口变化，再理解人才的变化，就会明白一件事情：当今社会之所以需要吸引人才、抢人才、猎取人才，最主要的原因是中国人口数量急剧下降，可用的人变得非常少。
站在超脱企业家的角度来看，企业家和创业者，拥有两个非常重要的资源——人力资源和资本。两者孰轻孰重是随着其相对关系发生变化的。当资本稀缺时，资本更重要，当人才稀缺时，人才更重要。资本在过去比较稀缺。中国劳动力数量非常庞大时，人才显得没有那么重要，人才就变成了资本的资源。但是当随着人口越来越少，人才也越来越少，人才就变成了资本，资本反而变成人才的资源。所以，这个世界上从来没有甲方乙方，只有交易双方，谁稀缺谁就是定义规则的那一方。当资本稀缺的时候，用资本定义规则。这些规则包括：应该如何招人，用什么模型，什么组织架构，什么薪酬结构，什么竞争体系。让资本定义规则，可以让管理变得简单，让管理变得可控，但是只要是规则就有缝隙。定义一个“摸墙困境”的小游戏：在屋子里，谁能第一个双手碰到屋子里的任何一面墙，就算赢了。如果在个人主义的游戏里，大家都会蜂拥而至去靠近墙，并且一定会发生踩踏事件。如果修改一下游戏规则，在靠近墙的过程中如果碰到人，不要踩过去，而是用双手扶在这个人的肩膀上，然后由前面的人去摸墙。这样的话能够防止踩踏，并且最终一定有人能摸到墙。“摸墙游戏”的规则如此简单，但依然有漏洞，即当第一个人不小心把双手搭在最后一个人的肩膀上时，就会出现一个闭环，此时，没有人知道自己身处环中，每一个人都以为自己不是最后一个人，持续往前走，边走还边责怪是谁这么笨，为什么还没有碰到墙。凡是规则，都有漏洞，当规则有漏洞的时候，我们就不断试着修补规则。如果越复杂，越有可能出问题，那么将规则变得简单一点，是否能将规则定义得更加完美？我从2013年离开微软，创立了自己的管理咨询公司，周围有很多离开了诸如谷歌、微软、中国移动这样的大公司准备去创业的创业者，他们常对我说这样一句话：我要离开微软、谷歌或者贝壳这样的大公司去创业，绝对不能像他们那样管理公司。因为大公司制度很复杂，层层审批特别麻烦，如果创业绝对不能像那样管公司。当他们真的创业之后，刚开始很享受创业的过程，二十个人在小办公室里工作，遇到事情站起来一吼就解决了，解决不了就去吃火锅，一顿解决不了，就吃两顿。但随着公司越做越大，他们就会突然意识到，世界上所有的大公司都是一样的，只要做大以后，公司的管理都差不多，公司的人力资源制度都是一样的。因此，大公司没有错，大公司是对的，这说明了一个道理：复杂是成熟的代价。举个例子，假设有一个创业者，是做人工智能摄像头。将摄像头放在服装店的门口，通过对顾客进行面部识别等智能扫描，大概判断出顾客的偏好，通过耳机传送给店员：如为顾客推荐小黑裙，会卖得很好。如果不像大公司那样管理，用最简单的制度和规则——卖出去一套商品提成30%，这个制度能不能避免“摸墙的困境”？这时会遇到一个问题，销售提成30%的规则，会导致销售不断申请折扣。因为东西越便宜，销售越好卖。但是产品是有成本的，最后售价会无限接近于成本价，销售拿到很多提成，公司却不挣钱。看似完美的制度开始有一道裂缝了，凡是制度都有裂缝。那怎么办？
如果制度不能用销售额提成，是不是可以用利润提成，将成本核算机制计算进去，那么公司和员工之间就达到利益相融了。听上去很完美，但是又遇到一个问题，当公司越做越大时，发现这套系统在上海以外的市场——西安也有很大的需求，公司特别想把上海业绩很好的销售派往西安，可是销售不愿意去。为什么不愿意？因为GDP的差异，导致销售在上海可以卖一千万利润，而在西安花费同样的努力只能卖到四百万利润，所以如果按利润提成制度销售肯定不会去西安。这时，公司出现了一个词“肥缺（收入多的官职）”，公司一旦有“肥缺”之后，政治斗争、潜规则、各种各样的利益帮派便会形成。为了避免这样的“肥缺”产生，公司要给每个城市制定不同的指标，西安是四百万，上海是一千万，这家公司终于从“提成制”变成“奖金制”，通过指标完成比例获得奖金。但是“奖金制”又会遇到新问题，当公司推出一个战略级别的新产品时，旧产品单价一万元，新产品单价两千元，让销售主推新产品，会发现没人愿意卖。因为相对于卖一万块钱产品所能完成指标的难度，付出同样的努力和沟通成本，两千块钱的产品就不值得卖，公司的战略没有办法变成员工的行为。此时，公司决定开始加权，一万不变，两千乘以5，依此类推。加权之后公司的指标就变成加权指标了。至此，聪明的销售们终于再也算不清楚，一个月的奖金是多少，而公司开发了一个网站，美其名曰，帮助销售计算奖金。当公司增长达到天花板和瓶颈时，为了激励销售，可以按照季度发奖金，可是销售如果在第二个月完成业绩，那么第三个月就会松懈，因为要把业绩留在下个季度。对于超过三个月的绩效，公司如果发超额奖金，就会发现，原来的十个销售现在只有一个销售出单，因为当这名销售拿到超额奖金后，会奖励给其他员工。如此循环下去，公司每天都与员工在博弈以及斗智斗勇，这个游戏玩到最后没有尽头。这个世界上没有完美的游戏规则，会一直循环下去，直到公司变得复杂无比。问题到底出在哪呢？当员工把工作当成手段时，博弈就成为了裂缝的根源。我们到底希望员工把工作当成目的还是手段呢？如果把工作当成手段，目的有可能是获得更高的收入。一旦把收入当成目的时，工作手段就以能不能拿到收入为目的。把工作当成目的，把钱当成结果的时候，我们就有可能逃离这个游戏。“摸墙游戏”唯一的破解之法是什么？只要有人放手说我不玩了，游戏就停止了。所以思考这样一个问题：在资本强势，人才不够强势，资本更稀缺的时候，不断用规则管理公司带来了极大的掌控感，但是这种管理非常困难，因为公司会想“如果不管理、不给奖励，员工凭什么好好工作，会浮现很多恐惧与担心”。那么追溯历史，世界上有没有一些公司或行业，早就已经进入了人力大于资本的时代？咨询行业其实就是人力大于资本，很少有融资，因为人就是资本，不需要融资。同样地，会计事务所和律师事务所等行业也是如此，成为很多大型机构去研究的对象，因为其早就进入了人力和资本博弈的另外一端，天平的另一端已经翘起。
儒家式管理的对立面是法家式管理，即制定所有的规则。比如商鞅变法，只要把木头扛到某个地方就付钱。也就是完成一件事，就会得到回报。变换成咨询公司的角度，全球范围内很多咨询公司治理方式都是类似的，我们今天给他们起了一个名字，叫儒家式管理。
以某家战略性管理咨询公司为例，接到某一个大型战略咨询的500万项目，有20位顾问进驻项目，提供咨询服务，结案之后，这20位参与项目的顾问拿不拿奖金？把咨询服务卖给公司的销售拿不拿奖金？在很多跨国咨询公司里，无论是销售还是咨询顾问，参与任何一个项目都是不拿奖金的。这就打破了很多人对管理和治理的理解——如果不拿奖金，员工为什么会好好工作？如果拿了奖金，员工确实有可能会好好工作，但会出现另外一个问题，就是员工会卖给客户更多客户不需要的东西，会导致员工更关注自己的收益，而不是团队的收益。其对应的制度是这样的：某些咨询公司，员工最开始是最低级的顾问，一直参与项目不拿奖金，一年后公司的评估体系启动，为了避免感情因素，由一位未与其共事过的陌生合伙人给这位顾问周围20个人打电话，最后综合所有意见给这位顾问打分评估，决定这位员工是升职拿三倍工资还是离职。这样的制度意味着每一年这位员工都要面临升职还是离职的选择，整个过程中间是没有奖金的。只要没有奖金，就解决了这个问题。我们不得不承认，没有办法制定出完美的奖金制度，既然如此，那么就不制定了，让员工自己选择努力工作，升职或者离职。如果升职到最高级别就会成为咨询公司的合伙人，参与分配公司的留存利润，无论有多少合伙人，都将当年的留存利润平分。平分意味着虽然我更努力但和别人拿的钱是一样的，这时就要看，当初决定选你时，你是不是一个升职为合伙人之后就不干活的人。很多通过股票的方式激励员工的公司都可能出现过这种情况，员工一旦拿到股票，就意味着成为老板，终于不用工作了。成为合伙人时，大家都能相信彼此，背靠背为了共同目标努力工作。听上去好像很不靠谱，但这家公司，今天非常成功。用这种模式存活了将近一百年时间，其背后一定有逻辑支撑着这种看似的“不靠谱”，这个逻辑就是只招成年人。只招成年人意味着只招愿意自驱的人，这样就可以将管理不自驱的人的方法论都扔掉。所有的方法论都是用来管理不自驱的人，当筛掉这群人之后，所有的方法论都可以丢掉，可以自我驱动。“成年人”这个词来自于一家美国很知名的互联网公司——网飞，这家视频企业也在用咨询公司的逻辑管理大型公司。网飞鼓励员工去面试，允许员工去市场衡量自身价值，因为网飞给员工支付的一定是市场中最高的薪水，当这样挑选完以后，员工就要专心工作了。一旦发现员工没有好好工作，没有任何考核制度，直接支付6个月薪水解除劳动合同。甚至很多员工在一开始入职的时候就承诺支付其四个月工资，不用等待试用期。如果有人为了四个月工资，选择拿走薪水不留下来工作，说明他对公司不是很热爱。网飞用这一系列制度招聘了所谓的“成年人”，就可以废弃所有为了管理“不成年人”的制度，所以解决问题的前提是我们一定要招成年人。高效能人士的七个习惯里面前三个习惯可以很好地对应成年人的特征，即积极主动，以终为始，要事第一。始终为心中的目标工作，不是为结果工作。赚钱永远是结果，找到愿意相信这句话的人共事。当把未来当成自己要实现的目标时，自己就会定义过程，会设计蓝图，公司帮助其设计的所有蓝图都可能会有偏差。举个例子：
我特别喜欢极限旅行，去北极点时，是乘坐核动力破冰船去的，这不是能被极限运动者承认的方式。极限运动者承认的方式是乘坐直升飞机飞到北纬89°的地方，下飞机后拿出GPS和卫星地图，看看离北极点北纬90°还有多远，然后设计一条路线，因为北极点附近都是浮冰，浮冰有裂缝，要找到一条没有裂缝的路径。
老板是无法给运动员定义路径的，因为第二天早上醒来，第一件事就是要重新拿出GPS和卫星地图查看我们的位置，脚下都是浮冰，有可能会倒退五公里重来。所以老板是无法定义考核目标，只能给出目标。
等到第三天再拿出GPS重新设定路径时，第一天的路径依然是重要的，因为这条路径只有可能产生于员工，这就是以终为始。
企业应该用“成年人”的方法，避免用管理“未成年人”的方法给成年人加速。如今有一些人才是被埋没的，真正优秀的人才不会投简历给企业，因为他们都在被重用。企业只能主动去寻找，只有给他们目标才会被驱动，因为上一家雇主可能也是非常好的企业，只有远大的目标才有可能驱动他们。我们和员工之间的关系，总结为三个词语：利益共同体、事业共同体和命运共同体。假设左手是人才，右手是资本，当资本比人才更重要的时候，要运用规则管理员工；当人才比资本更重要的时候，我们要懂得和员工之间从利益共同体变成事业共同体，再变成命运共同体。今天我们正在不可避免走向这个时代，十年之后站在台上讲话的可能不是各个公司的HR，而是各个行业最顶尖的大牛，站在这里说我最喜欢什么样的公司，我选公司的标准是什么，台下的HR拼命记笔记。最后祝愿大家的公司都能招到成年人，用人心激发人心，而不是用控制管理事情。
作者 / 刘 润 润米咨询创始人，50万学员《5分钟商学院》主理人，前微软战略合作总监，国内知名商业顾问。为海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业提供战略咨询服务。
