组织就是一辆车。组织有不同的角色，车有不同的部件。

每个角色和部件，都承担不同的责任。

有的人是车轮，有的人是发动机，有的人是方向盘。

责任不同，前景不同。

你能扛多大责，就能赚多大钱。

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车轮：完成任务的责任

车要往前跑，主要靠车轮。

车轮，是车子能往前的核心力量。

车轮，就是公司里的核心员工。

车轮的责任是什么？

出色的完成任务。

交到手里的活，按照预期完成，没有意外。

老板说，这个方案下周一前给我。

下周一，就是ddl（Deadline）。但是，ddl只是最低最低的要求。

所以，千万不要等到周日晚上23点59分才交。

老板的预期，不是在ddl前十万火急，在ddl最后1分钟解除担心。

老板也会很害怕。

说下周一前交，最好在周五下班前就交。如果严格自我要求，甚至周三就交。

有人会说风凉话，甚至说你傻。

但是，多出来的提前量，是为了让人放心，也是为了能有更多时间修改磨合。

车轮，要耐磨。要抓地力强。要能承载压力。

要靠谱。

在组织中，还有一类车轮，非常特别：

备胎。

他们是沙丁鱼群中的鲶鱼，是球场下的板凳队员，是公司里随时准备冲上重要岗位的人。

他们是管培生，是轮岗的员工，是某些重要业务的接班人。

备胎，怎么转正？

多做事。

在自己还是级别5的时候，提前去做级别6的事情。

付出更多时间，付出更多精力，付出更多结果，让老板意识到以后把你放在更高的位置没有风险。

这样，当空出级别6或者有更合适的职位，你会成为第一选择。

上升的路径，是被“追认”的，而不是一直说，相信我，相信我。

当你能把事情做好，大家自然会相信你。

车轮，就是那些关键岗位上的关键员工，能出色完成任务。

油门一踩能冲，刹车一踩能停。不会飞走，不会爆胎。

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发动机的价格，远远大于四个车轮之和。

因为发动机有真正的核心技术，难以模仿和替代。

发动机，就是公司里的管理者。

为什么管理者会更值钱？

因为他们要驱动事情做好（drive）。要为车子前行提供澎湃而稳定的动力。

车轮是交到手里的活能做好。

发动机，是确保事情做好。怎么做，不知道，但就是要想办法做好。

再直接一点：能扛事儿。

很多人是扛不住事儿的。打仗要堵枪眼了，不敢第一个冲上去，反而当了逃兵。

事做砸了？这是实习生干的。项目黄了？手下办事不力。

这不是发动机。发动机不能熄火的。

一副沉甸甸的担子，能不能扛？

担子里面，装着外部环境的复杂，内部资源的限制，装着敌人的邪恶和狡猾，也装着你的能力和权力。

这副担子就压在肩上，能不能扛？

想成为优秀的管理者，一条业务线的负责人，一名总监，甚至一名CEO，要能扛得住事儿。

我还在微软工作的时候，有一次去旁听大中华区CEO，和微软全球CEO鲍尔默的电话会议。

那次会议，听得我一身冷汗。

两个CEO，竟然在电话里面来回互相“攻击”。一个说你的观点没有任何思考，一个说你的看法充满问题。

两个人都想顺着电话线去掐死对方，如果见面，可能还会大干一架。

我第一次见识到，为了把事情做好，为了团队的目标，为了公司的业务，可以争论得如此激烈。

更多的时候，我们都是“老板你说什么是什么。”

老板说，明白了吗？明白。有问题吗？没人举手。知道怎么做了吗？没人点头，也没人摇头。

等到会议结束，谁爱干谁干。我没说干，也没说不干。再说。

这不是合格的发动机。不是好的管理者。

如果车子装的是这样的发动机，可以换掉。如果公司里面是这样的管理者，可以干掉。

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车子一直拼命往前跑，但是，往哪里跑？

方向盘轻轻一转，车子可能驶向平原，也可能奔向悬崖。

方向盘，是那些真正的创业者，企业家。

他们做的最重要的事情，是决策。

决策水平的高低，决定公司的生死。而决策后的结果，只能由他们一人承担。没有人敢给他们兜底，也没有人能给他们兜底。

你是一家传统零售企业的掌门人，线下每年收入300亿。2年前，你下令成立电商部，今年做到3个亿。

电商总经理和你说，老板，我预计明年能做到6个亿。但是，我们会顺便干掉原来线下的300亿。

要不要转型？要不要继续做？

这个决策，只有方向盘能做。

所以，方向盘们要有决策的智慧，更要有决策的勇气。

那么，如何提高决策的质量？

拼命学习。

越是优秀的人，越是努力学习。

他们会去参访，从最佳实践中得到参考；他们会去读书，从最新理论中得到启发；他们会去调研，从最真实的结果中得到反馈。

这些人有一个共性：多维度思考。

他们知道三张财务报表，从财务的角度判断，企业应该是救命，治病，还是养生。

他们知道产品底层逻辑，产品应该满足用户的功能，体验，还是个性。

他们知道销售的复杂性，C端的静销力，B端的流程性，这是两套完全不同的打法和逻辑。

他们知道技术的成熟度，需求到底能不能被满足，能满足多少，技术可以支持企业发展到多大的边界。

为了能够做出高质量的决策，大量学习，深度思考。

这些人还有一个共性：谦逊。

一个年收入几十亿的企业家，不断对顾问说：我向您汇报一下。

为了能得到更好的建议，把这句话说出口，很不容易。

那什么又是决策的勇气？

转动方向盘前，要大量思考；转动方向盘后，还要承担无人兜底的责任。

因为在企业中，常常没有“完美”的决定，甚至都没有“最好”的决定。

决策做完了，但是结果呢？不知道。

IBM转型时，几个月内裁掉员工几万人。“裁员几万人”，纸面上轻描淡写的几个字，背后是无尽的纠结和心痛。

当然，还有数不尽的质疑和谩骂。

后来大家知道，IBM赌对了，新生为第二个IBM。

但是，万一错了呢？

裁员的做法，会不会被骂成最大的败笔？

人们只看到凤凰涅磐的辉煌，却忘记了浴火重生的悲壮。

一把手拍板那一下，要有能微笑着打针的淡然，又要有壮士断腕的勇气。

因为公司是一台精密的仪器，是一个复杂的系统，有着无数的妥协和平衡。

每一个在运动会上卖过零食的同学，都觉得自己有商人的基因；每个学生会干部，都觉得自己洞悉管理之道；每个玩王者荣耀的人，都觉得自己有雄韬伟略；每个失过恋的女孩，都觉得自己看透人心。

但其实每个真正做决策的人，都不敢随便做一个决定。

这个决定，也许不被理解，也许错了，也许会车毁人亡。

但不管如何，都必须承担所有的责任。

这需要智慧，更需要勇气。

最后的话

因为角色不同，承担的责任不同。

你能担多大责，就能赚多大钱。

或者说，你愿意担多大责，就有机会赚多大钱。然后，拼命提升，往想成为的自己努力。

问问自己：

你是车轮，还是发动机，还是方向盘？

你想成为车轮，还是发动机，还是方向盘？

作者 / 刘 润  润米咨询创始人，50万学员《5分钟商学院》主理人，前微软战略合作总监，国内知名商业顾问。为海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业提供战略咨询服务。