我们先从什么是后置财务指标说起。

财务指标就是销售额、成本、利润等等这些数据。

这是很多老板最看重的指标，也是很多老板用来考核员工的指标。

从短期上来说，这些指标决定了一家公司的生死。

现金流断了，公司也就没了。

但从长期来看，产品能力才是决定一家公司生死的重要指标。（注：这里所说的产品包含了消费者购买的商品或者服务。） 

这里要多说一点，很多人把产品能力简单就等同于产品。

两者是两个不同的概念。

如果把我们产品比喻成金蛋，那么产品能力就是那个能下金蛋的鹅，也就是你的员工，你的产品研发团队。

那什么是你公司的核心竞争力？

是产品？

不是的。

产品，从来不是一家公司的核心竞争力。

你有一只鹅，每天下一只金蛋。

你把鹅蛋卖了，赚不少钱。

那么，你的鹅每天下的这只金蛋，是核心竞争力吗？

当然不是。

金蛋从来不是核心竞争力，那只鹅才是。

下蛋，是鹅的工作；

养鹅，是公司的工作。

那么如何养鹅？如何让鹅更好的产蛋？也就是如何让你的产品团队能生产出更好的产品？

你给鹅下财务指标吗，让鹅们从每天下一只蛋，改成下两只；或者必须下双黄蛋，这样你才能赚更多钱吗？

不是的，这是杀鹅取卵。

你更应该去关注这些鹅的状态。

他们是否有足够的时间学习，你是否给了他们足够的脱产培训。

只有这些鹅通过不断学习，能够不断成长，他们才能生产出更好的产品。

这才是你公司能够持续赚钱的核心。

很多人把培养员工、培训员工，当做福利。

不是的。这是你必须要做的。

而且，一个员工每年进行了多少小时系统学习、培训也应该是这个员工的一个重要指标。

和考核他的业绩、财务指标一样重要。

学习和成长，不是员工的福利，是你的义务。

我在微软时，微软公司给我们的考核里，其中就有重要的一项，就是每年要参加不低于多少小时的培训。

如果，没完成，年终考核是不达标的。

这就是平衡计分卡这个模型告诉我们的，你不但要看后置的财务指标，你还要重点关注前置的，员工学习成长这个指标。

当然客户是否满意，内部流程是否合理，也是你要关注的指标。

这才是一个好的管理者。

好的管理，是平衡的艺术。

那么，什么是对员工好？

用平衡计分卡模型来说，就是不但要关注员工的后置财务指标，更要关注员工的前置学习和成长指标。

学习和成长，不是员工的福利，是你的义务。

你必须要想办法让你的员工学习和成长。

只有这样，他们才能为你生产出更好的产品，赚更多钱。

对员工好，培养栽培员工，要因情境不同而定。

这是情境管理模型给出的答案。

什么是情境管理模型？

我们从很多老板的一个纠结开始。

很多老板会纠结一个问题，我到底是重用、培养能力强的人，还是意愿高的人呢？

其实如果这样问，你就把能力和意愿放在一条直线的两端。

但一条线的两端应该是能力强和能力弱，意愿高和意愿低。

所以，如果你想培养、重用一个员工，你应该把这两条线做成一个二维四象图。

而任何一个员工，从你招聘进公司开始，随着时间的推移，都会经历4个阶段，面临四种情境。

哪4种情境？

1. 热心的生手；

2. 憧憬幻灭的学习者；

3. 能干谨慎的执行者；

4. 独立自主的完成者。

而你如果真的对员工好，那么你想栽培一个员工，就要根据这4种不同的情境，用不同的策略来栽培。

什么叫热心的生手？

每位新进公司的员工，你能感觉到他们的兴奋，情绪激昂，想大展拳脚，大展宏图。

但是，这时，其实他对公司的业务并不是很了解。

他虽然满腔热情，但是因为不熟悉，他完成公司任务的能力是不足的。

那怎么办？

让他上手干吗？

千万不要。

以前很多老板为了提高管理水平，会请外企高管来帮助管理公司。

当外企高管来到后，一看。说，你们也太落后了，这制度也没有，那个流程也没有。

说我们做个预算制度吧，上个OKR考核吧，等等。

老板一听，觉得特别有道理。

让他放手去干。

结果，发现，这些制度根本不适合公司，最终把公司搞的鸡飞狗跳。

老板，最终不得不自己站出来收拾烂摊子。

还得落个，外企也不过如此的结论。

真的是这些方法不行吗？

不是的。是这些老板没有用对人。

如果你真想用这样热心的生手，这些空降兵。

在这个阶段，你应该带着他，让他跟着你了解一下公司情况，什么事都带着他走一遍。

一句话，在热心的生手这个情境下，事情应该你决定，这才是对员工好，这才是在栽培和培养他。

就是当一个新员工入职一段时间后。什么事都听你的。他会觉得特别失落。

为什么？

因为他本来是满怀期待、激情来公司的，他是想做一些改变，大展宏图的。

但是现在发现，他什么也改变不了，只能听你的。他就会特别失落。

这时，非常危险。

因为，一旦有什么事情触发员工敏感的神经，他可能就离开你的公司了。

那怎么办？

这时，你要经常给他反馈。

有进步，千万不要吝啬表扬。

一旦犯错，就和他一起分析失败原因。

这时，你要鼓励他多思考，多提各种方案给你，让他参与到决策的讨论中来。

但是，真的决策，应该仍然由你来定。

否则，你可能就真的会失去这个员工。

一句话，在憧憬幻灭的学习者阶段，事情是你和他一起讨论，但是你决定。

这才是你对员工好。

这才是你在这个情境下栽培员工的正确方式。

就是当你带着他一段时间后，他通过不断地参与决策讨论，提出建议等方式。

慢慢已经具备很强的能力。

但因为，自从他进入公司以来，一直什么事都是你决定。

他觉得自己只能提提建议，反正公司的真正改变也和自己无关，所以这时虽然他的能力比较强，但是工作意愿很不足。

这时，你要怎么办？怎么培养他？

你要尽量成为平易近人的良师益友，所有决定你们都一起讨论。

让他来最终做决定。

这时，他会很谨慎，做决定会怕犯错。

你就要不断建立他的信心，任何小胜利都要鼓励，让他感觉到成就感。

一句话，在能干谨慎的执行者阶段，事情是你和他一起讨论，这时要由他做决定。

这才是你对员工好。

什么是独立自主的完成者情境？

因为你不断帮他树立信心，让他下决定，他慢慢工作的意愿、满足感就会越来越高。

这时，他已经完全可以独当一面了。

这个情境下，你怎么办？怎么培养他？

还能怎么办？充分授权，放手让他去干。

一句话，在独立自主的完成者阶段，事情就由他来决定。

他已经完全能胜任，而且干的可能还比你好。

你就别添乱了。

这样才是你对员工好。

才是你在这个情境下栽培员工的正确方式。

最后的话

所以说，到底什么是对员工好？

卡洛满意度模型告诉我们：对员工好，就是不但要给员工不低的工资，最好还要给超出预期的奖金。

而平衡计分卡则告诉我们，要对员工好，不但要关注员工的后置财务指标，更要关注员工的前置学习和成长指标。

学习和成长，不是员工的福利，是你的义务。

你必须要想办法让你的员工学习和成长。

最后，情境管理模型则告诉我们，对员工好，栽培员工是要分情境的。

在热心的生手阶段，事情要，你做决定；

在憧憬幻灭的学习者阶段，事情要你们讨论，你决定；

在能干谨慎的执行者阶段，事情要你们讨论，他决定；

在独立自主的完成者阶段，事情要，他做决定。

这才是对员工好，好到员工不想离开你的那种好。