前几天有点咳嗽不舒服，心情陡然紧张起来了，摸摸额头没有发烧才稍微放松一点，犹豫再三还是决定去医院看看，挂了最贵的专家号，提前预约然后排队1小时，看病10分钟，心里还是有一点点不满意的，感觉太应付了！嘴上嘟囔两句还是付钱拿药了，好在回来吃药感觉效果还可以也就释然了。

事后反思这个流程跟咱们干培训不是一模一样的吗？预约挂号就等于业务提出需求，门诊询问就像是需求调研，开出药方就像是给出解决方案，只不过医生不负责做药，搞培训的还要考虑“做药”即内容开发的事情，要么外部引进，要么自己开发，或是面授课或是案例、也或者是带教手册之类的，有时候仅有药方还不行，还需要动手术、做理疗等其他措施，这就像我们干培训，不仅要做培训项目，有时还需要推动绩效改进，改流程、改考核等等措施。

然后交钱拿药，就像是业务方也需要付出代价（时间、金钱等资源），最关键的是还需要遵医嘱，按时服药，这就像我们组织培养项目，学员要按要求参加。最后一个疗程结束，评估一下药效如何，就像是做培训效果评估。说到这你会发现，做个培训真是太难了，流程比医生问诊还复杂！

医生只需要负责门诊询问这一个环节，培训基本上要做的是全流程，所以提升自己的专业真不是说说就行的，还需要不断的实践去检验自己的理论应用，我们先从“门诊询问”开始，本文主要从理念和实践两个方面着手。

不知道大家注意到吗？医生问诊通常问的都是现象，例如：咳嗽多久了？有痰吗？晚上咳嗽吗？是个什么症状？用药有什么禁忌吗？如果还无法做出判断，会让你拍个片子做个测试之类的，然后通过大脑这个黑匣子做出判断，之后就直接开药方了。

那么他们的判断依据是什么？问话需要技巧吗？你发现大概率的问话好像没什么技巧，最多遇到耐心一点的，多问几句多聊两句，让你感觉得到重视信任感再强烈一些，实际上他们问的每一句话都在做排除法，通过检测再对照数据做出原因判断，再根据自己知识/经验构建的模型得出结论，培训需求调研跟这个过程是一样的。

以前有同学跟我说，我做过调研，无论问卷还是访谈，业务方他们自己都不知道需要做哪些方面的培训，这是因为培训方案/课程是解药，没有医生一上来就问你，“您认为这个症状吃什么药合适”？你一定觉得这个医生有病，我要知道我找你干嘛！所以培训需求调研，基本上以了解问题、现状、痛点为主，再辅以访谈技巧更好的挖掘出需求，建立信任关系。因此做调研之前，我们需要了解三个基本理念：

1. 需求调研的价值；

2. 调研中筛选信息的筛子，也就是方法论模型；

3. 调研的结果如何与下一步工作对接。

首先来看需求调研的价值，我认为有以下几个方面：

1. 通常针对年度需求或者单一项目需求，无论你采用何种调研方法，业务方即便非常配合，他也是一股脑把信息倒给你的，大部分人并不会区分这个痛点/需求是不是培训能搞定的，更有甚者直接跟你说帮我安排XXX课程，但是真的解决他的痛点吗？这就需要各位“培训医生”做出诊断和分析，所以需要有一个信息筛选的漏斗，做出合理的判断。

2. 培训人经常也抱怨说自己处于弱势地位，既对业务没有深入了解，又对培训技术缺乏深入掌握，只能是服务态度好一点，随叫随到“跪式服务”，这就容易造成需求提的高高的，标准定的高高的，但是无法达成，在需求分析阶段也无法做出合理有效的沟通，更谈不上达成共识，所以效果差就变成了必然。实际上几乎所有项目在实施前，都要基本达成共识（包括效果、成果、周期、方式、资源）。甲方老师要有一颗乙方的心态，即便在评估标准上做出让步也需要共识，否则千年背锅侠你是跑不掉的！

3. 培训要服务业务，但不是同时服务所有业务，总是有个先后顺序的，这就是干培训工作腾挪躲闪的空间了，所以基于调研结果，我们总是会从关系好坏、资源匹配、难易程度去做一些排序，集中火力去做关键的项目。

4. 干培训的小伙伴头上顶着培训的帽子，但并不是所有的工作都用培训的方式去完成，就像所有的疾病并一定靠吃药解决一样，我们需要在确定培训目标的时候就界定清楚，你能搞定什么，用什么方法，如果不能搞定你有什么建议，让业务方意识到培训的合理价值，既不要无限放大，又不要无限缩小；

5. 我们对一个医生有好感和充分信任，往往是由两部分构成的，一个来自于诊断过程的热情耐心和通俗易懂的介绍，一个来自于疗效。培训也是的，需求调研过程更是充分沟通达成共识赢得信任的过程，访谈是由“访”和“谈”组成的，我们大部分时候是针对业务方的“访”，问了很多信息，但是没有“谈”，尤其是现场及时的谈，谈谈你对这些新的理解，谈谈你接下来的一些计划和措施，谈谈你的一些改进建议。这样就造成了信息的割裂。如果业务方只是信息输出者而不是方案制定的参与者，被动接受是很难建立信任关系的。

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其次，我们看看如何用好梳理信息的筛子，根据个人偏好，我选择三个模型跟大家做个介绍：

调研结束后，还需要进一步的工作对接。医生诊断完会给你处方，咨询顾问沟通完会给你方案，企业内部需求调研完你也需要整理一份调研报告（看调研的重要性，不是每次调研都要写报告），至少需要写明：

1. 项目背景；

2. 项目需求及目标；

3. 项目实施流程；

4. 每个流程点的关键要素；

5. 资源和甘特图。

这样就算是汇报工作也有个材料，年底总结也有个基础数据，至于是PPT还是Excel、思维导图那就看各公司的风格了。

有了上面三个理念，接下来就到了具体干活的套路和技巧。

培训时我们经常说要教会别人方法论/套路，那么方法论到底应该包含哪些要素呢，我认为至少有5个核心要素：思路、流程、工具、案例、练习。对于需求调研，我重点谈谈调研的流程。

下图是需求调研的流程：

首先我们要搞清楚调研的目的，这是大家经常忽略的一个环节，总觉得可以边干边想办法解决，其实我们需要在开始前，就想清楚整个链条下的关节环节，是不是闭环，是不是有漏洞，甚至可以简单推演一下，尽量做到胸有成竹。

虽然需求调研场景一般分为年度需求调研、单一项目调研、单次授课调研，工作强度依次递减，但是基本思路和工具是一致的。我们需要想清楚：

1. 为什么需要做这次调研？

2. 需要通过调研拿到什么信息？

3. 信息颗粒度到什么程度？

4. 希望通过本次调研解决什么问题？

5. 大概需要找谁调研？

6. 用哪些方法调研？

7. 周期多长时间？

等等，一句话总结就是“需要头脑清醒”，想明白目的就成功了一半，剩下的都是技术活。

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其次，我们要搞清楚调研对象是谁，通常有两个角色。一个是客户，即提出需求的人，大概率也是资源支持者和效果验收者，这个人群一般也是业务方的领导，人数不是很多，通常用访谈的方法。第二个是用户，即未来参与学习项目的学员，这个人群通常数量比较多，有些还要根据业务条线去划分，调研方法主要会用到问卷、小组访谈、工作任务分析几个方法。因此在开始调研前，我们需要搞清楚被调研的人选名单。

针对客户我们需要深挖需求背景，他认为的痛点，以及痛点的影响因素，他心中认为的评价标准等，搞清楚来龙去脉，以便后期准备针对性的方案。对于用户，往往是收集需求，验证客户提出的一些想法是否跟实际情况吻合。

如果是年度需求调研，建议先问卷后访谈，有一定的基础数据再去聊会有针对性，如果是单一项目调研，建议先访谈客户再访谈用户。

之后，我们需要准备资料并实施调研，一般有三类。

第一类是文档资料，在访谈之前我们先看看业务方的相关数据、过往的培训资料、业务报告、OA发文等一切你认为有价值的信息，这也是咨询公司一般的做法，这样可以帮你构建一个对业务的基本认知，让业务认为你至少了解一些情况。

第二类是编写访谈大纲，有时候大家觉得我跟业务领导挺熟的，聊聊就好了，不需要大纲，但是当你谈的时候就会发现，虽然聊得挺开心的，氛围也很好。但是回来一想，你要的关键信息都没有抓到，那就浪费了双方的时间。所以如果你在访谈这方面没有太多经验，那还是老老实实写大纲并预判他的答案。

我们以单一项目需求访谈举例说明：

结合上图的逻辑，大家可以看看自己平常设计访谈大纲的逻辑是否流畅，实际应用中，你想通过这个问题得到什么答案比题干本身更有价值，因为场景稍有变化，你的问题甚至语言风格、语气语调都有差异，文字都不足以传神表单。

有了大纲我们还需要有一套访谈的流程：

第一步：澄清需求、明确边界，其实访谈的大部分时候都在做这个事情，挖掘他的痛点到底是什么，然后基于前面提到的信息分析漏斗去澄清哪些是培训能搞定的，那些是非培训能搞定的，然后明确你能交付的边界在哪里。

第二步：提议思路，根据访谈的信息最好你也能在现场说说接下来你准备怎么干，至少分解各阶段，大致思路是什么。对于很多同学来说这个环节可能有点难，但是建议多练练，因为现场的交流和碰撞是达成共识的重要环节，也至少让业务方知晓你是如何思考的，他也参与了你的方案，而不是事后被动去听你说你的培训计划。一般到这个环节访谈就结束了，但是有些专业的客户还会问你，你打算具体怎么做？

这就需要第三步：解释方法论，你需要基于你的理解阐述你做事情的方法论模型，不管你学了那个流派，这个时候就需要你用“北冥神功”融会贯通，通俗易懂的说出来。

第四步：介绍相关案例和答疑，如果你第一次做，没有案例可介绍，你也可以说说其他公司/行业，同类问题是如何解决的，别人家的方案是什么。考验你知识储备的时候就来了。推荐大家看看市面上的一些案例集。

这种访谈才是充分的访谈，才是有访有谈。至于说话的技巧、现场的观察和揣摩，实话实说这个要靠经验的积累，第一次就像驾轻就熟还是差点火候的。

经常还有同学问我，访谈我问到什么程度就可以结束了？我整理了一个参考原则给大家，你会发现，如果前面访谈目标定的好，你知道要什么信息，结束就比较容易，如果你不知道要什么，你就很难判断今天访谈是否成功。

实际工作中，我们有时候还需要针对用户去做一些验证性的访谈，但是人数有比较多，也不能都一对一访谈，这就需要我们采用小组访谈的方法。具体流程参考下图：

第三类是调研问卷，之所以用问卷是希望快速收集大量学员的信息，所以被调研对象建议不要少于100人，否则就凸显不出来这个工具的价值了。在开始调研前我们还需要了解以下几个问题：

通常我们在设计调研问卷的时候有一个错觉，总觉得先问了再说，然后回来再分析那些选项，我认为这是给自己挖坑的节奏，其实每一个题干和选项你都需要预判学员的答案，这个选项说明了什么问题，然后回收以后再去做合并同类项的分析才是有价值的。

调研问卷设计思路参考下图：

下发问卷最头疼的是回收数量和质量，这是因为我们设计好问卷直接就邮件或者OA下发了，学员不了解、不重视所以很难提高回收质量，建议在你的公司组建一个“学习顾问”虚拟小组，当然这个小组不只是为了做调研，也可以在日常的培训工作中给你支持。“学习顾问”通常选择不同业务条线老总秘书担任，因为人头熟、可以“狐假虎威”，你做好问卷以后可以设计2页PPT，说明页+二维码，然后做一个简单的在线启动会，他们只需要帮你吆喝一下，扫码填写的质量和数量就会好很多。

那么下发1000份问卷，回收多少就可以合理分析呢？可以看下面的回收量表。

连续数据举例说明：请问你的身高是多少？（1.75）

这样的数据很精确，但是有时候因为敏感学员不愿意填写，会增加回收难度。

分类数据举例说明：请问你的身高是多少？（C）

A：1.6以下  B：1.6—1.7 C：1.7—1.8  D：1.8以上

这样学员愿意填写，但是数据精准度差一些。

通常一份问卷既有连续数据又有分类数据，建议就高回收。所以1000个人，至少要回收278份有效问卷，你的分析信度、效度才有保障。

第四类就是工作任务分析法了，这是一个便捷高效的方法，可以针对一个具体的岗位做深入分析，这样就可以拿到岗位工作内容的原始数据，而且一期工作坊可以同步完成多个岗位的分析。这是一个独立的方法论，在此不深入展开；

接下来就进入第五步：分析数据了，如果是回收的调研问卷，我们需要先初步排除废卷（信息不全、明显乱填），然后根据业务条线或者岗位，分类合并同类项找出高频选项，做初步判断。特别提醒：调研问卷并不能直接推导出培训课程，还需要进一步通过访谈验证确认。

如果是访谈，则需要基于访谈信息做一些分类，这个环节大家经常是忽略的，往往是直接就给方案了，但是我建议，作为方法论的学习和应用，尽量还是动手写一写，锻炼一下你的信息漏斗的思维，我也帮大家整理了一份图表，供参考：

第六步就是明确结论及时反馈了，尽管在调研中访谈中我们做了一些及时沟通反馈，但是最终调研结束还是需要有一份书面材料的，一方面是给自己领导一个汇报，另外一个方面是给业务方的一个“呈堂证供”，及时了解他们对你的解决方案的意见，最重要的是作为培训管理者，你可以有一个存档资料，既是复盘的材料也是个人成长的见证，还是跳槽时的一份利器！

针对反馈也有以下几个思考的问题。

本文提到了很多工具表单，建议大家结合自己的事情工作做一些消化和调整，更贴近自己公司的实际情况，做完需求调研接下来就是一个一个的针对性培养方案了，他们之间的重要接口就是“培训目标”！