人才发展一般可以分为三大体系，分别是人才标准体系，人才评价体系和人才培养体系。我们日常开展培训经常遇到一个问题，就是培训资源有限，哪些人最应该培训？这其实就会涉及到人才评价体系。本文的核心主要从TD的视角去考虑为企业选才的工作，也就是企业人才评价体系要如何来搭建。

首先什么叫做人才评价体系，企业的人才评价体系又包括哪些内容？

彼得德鲁克曾经说过，管理的起点是可衡量，所以在企业中我们无论是去做外部的招聘，还是做内部的盘点，它并不是单纯的去解决招聘管理和提升面试技能这样的内容，它的核心是组织能力的打造，它是为了为组织去打造，可以持续进行人才供给能力的这样的创造。

所以如果说我们为什么要去从人才评价的角度做招聘、做培训，那是因为我们企业的核心不仅仅是帮助企业找到人，而是找对人，这是很大的一个差别。

所以基于我们人才标准化的精细化管理，覆盖到人才的选育用留，也就是我们企业人才评价体系构建方案的一个核心要求，而搭建企业人才的评价体系是人才发展里面的一个重要的组成部分。

我们接下来看一下企业的人才评价体系一共是由哪些部分组成的，一共有4个部分：

第一：人才评价的标准是什么？

第二：人才评价的工具有哪些？

第三：人才评价的制度流程的保障机制是什么？

第四：哪些人来支撑我们人才评价的落地。

首先来看企业人才评价的标准。企业人才评价体系的标准，我们市面上最通用的就是胜任力模型，胜任力模型有很多翻译的不同名称，比如说像能力模型、领导力模型、素质模型等等，我们不去纠结名称，我们来看看胜任力模型实际在解决什么问题。

首先胜任力模型到底是什么？胜任力模型其实就是企业中优秀人才的共性特征的提炼，以及优秀人才应该是什么样的提炼。

那么它从哪里来？我们的人才标准最根源的部分是从我们的企业战略和企业文化中来的。我们的企业战略和文化决定了我们在这个企业中对于人的倡导性的一个能力导向，而这个能力导向就决定了我们会在这个岗位上去寻找或匹配相应的人。

所以什么是胜任力模型？我们用一句话来说，那就是在这个岗位上绩优人员的标准是什么？这叫胜任力模型。

为什么世界500强都在去建这个工具，为什么都去在落地这个工具呢？因为首先胜任力模型是支撑战略落地的管理工具，落地的逻辑是从上到下的一个分解，企业一开始会有一个核心的目标，这个目标需要有相应的团队和个体去承接，而团队和个体承接是基于企业优秀伟大的文化去做相应的保障。它体现的是让文化理念外显于行，落实到每一个人员的具体行动中，让个体以组织的行动目标一致，步调一致，共同创造相应的结果。

第二 胜任力模型同时也是人才管理体系的基础。

整个人才管理体系，在外面的这一圈，其实都是大家平时做得非常多的一些事情，比如说像去做人才的选拔，人才的配置，然后去做绩效的管理，薪酬激励的管理、培养发展、学习成长、领导力发展，企业花很多时间去做的人才梯队，然后包括其他的一些内容，这些都是我们所说的人才体系的一个支撑的部分。

中间这些是我们重要的关注的核心的人才，在这个过程中，我们有4个库去支撑这些内容的落地，分别是我们的标准库、工具库、数据库和人才库，这些内容最终组成成我们的人才库。

所以胜任力模型为什么重要，这一块我们来总结一下胜任力模型是什么？胜任力模型是企业中绩优人员的标准。

它为什么重要？是因为有两个方面的价值:

第一，胜任力模型是支撑企业战略落地的管理工具。

第二胜任力模型是构建企业人才管理体系的基础，而胜任力模型所带来的大面积上的标准，也是TD人才发展的人才标准体系中的第一个组成部分就是我们的评价的标准。

人才评价的工具

第一种：在线的心理测验。

第二种：常见的面试方法，最有名的就是BEI面试，当然还有一些其他的面试的方式。

第三种：人才盘点的工具，比如360评估等。

第四种：IGI的情境模拟，以这种无领导小组为代表的多样化的群面形式。

第五种：类似于角色扮演、功能框管理、事件处理等可以用在中高管的一些评价，评鉴中心。

接下来我们来看一下这5种核心的人才评价的工具都是怎么来做的。

首先我们来看第一种工具叫做在线的心理测验，在线心理测验在市面上有很多种，这里先对概念做一个界定，这里的心理测验的工具并不是我们平时认知的血型、星座，以及朋友圈里面的各种我的人生观，我的事业观都是多少分，还有前段时间比较流行的，比如你是延禧攻略中的谁，你是西游记里的谁等等，检测出来你的性格，那些不是我们这里说的在企业的人才招聘场景中要用的心理测验的工具，以上更多是我们把它称为一种娱乐化测验。

在你企业进行选人的场景里，你要选择的心理测验工具一定是基于完整的心理学量表所开发的，有精准的信度和效度的在线测验。

这种在线测验分成了几个类型，第一个类型是类型论和特质论两种。类型论包括DISC、九型人格等等。第二种是特质论，大五人格、16PF等等。

同时如果你在去选市面上心理测验工具的时候，还有一种划分的方法是按照你测试的人群，比如校园招聘是一种，初级管理人员是一种，中高层管理人员是一种。

如果你是要做定制化的产品，它还可以再具体的划分，比如：专门测营销销售人员的心理测验的产品，职能型人员的心理测验的产品，还有财务人员的专项测评等等。

大家去选这块产品的时候，首先要注意，第一是心理测验主要测什么？它主要考察的是我们在冰山模型的冰山下的，包括我们的价值观、态度、个性、形象、个性、动机、内驱力和品质的考察，这是心理测验最核心的，我们为什么要用它去测的一个方式。

同时大家要注意在你去用这种产品的时候，一定要区分你的使用人群，比如如果是用在校园招聘上，因为校招本身的简历基础量是很大的，所以在时间的设置上一定需要做到短平快，基本上是在一个小时以内，差不多30分钟左右就可以。

但是如果是检测你的中高层管理者，或者是内部的梯队的选拔的时候，就是以职业经理人为导向的在线测评，你一定需要保证相应的时间，很多测评产品测得很快，但是心理量表中的一个指标一定是需要一定数量的量表和题目去支撑，准确度才能保证的，所以在时间上面需要去做这样的取舍。

另外在你去用这个产品时候，如果你对应的是校园招聘，你会考察的是应届生的一些文化价值潜能和组织的匹配度，而你在做CEO这种职业经理人领导者的考察的时候，你会考察的是他的领导潜质和一些基本素质，当然还有一些企业的文化价值观的要求。

第二种是大家很熟的面试，其实无论是面试还是面谈，它核心解决的是基于过去的行为，预测未来行为的可能性。

但是在这个过程中，BEI的面谈只是我们最常用的5种面试技巧中的一种，另外的4种面试技巧分别叫情境面试法，3w面试法、压力面试法、probing的面试法，这四4种不同的面试方法是跟BEI面试结合着去用的。

因为你只用BEI面试，你会发现明明所有的问题都问了，为什么还是对这个人做出不了一个合理的判断，那就在于你面试方法的单一性，会决定你面试最终看人的不准确性。

所以面试一定要把这几种方法结合起来，相互辅佐，通过过去的行为预测未来的行为，这是在面试上面要注意的一个点。

同时在面试的过程中，你除了去听候选人，更重要的一点是叫微表情和微动作的考察。这里我们需要了解的是常有的6种微表情和5种微动作，这是我们在面试的过程中都可以通过非言语的信息去获得一些内容，微表情和微动作的考察必须和面试结合起来去用，它跟别的工具最大的不同是它不能单独去用。

所以有的同学会问说微表情微动作这个靠谱吗？它一定程度上是靠谱的，但是它不能单独用，它一定要去做组合使用，一个动作，要结合它相应的语言环境，才能确保他那个动作背后的信息是什么。

接下来的一种工具是360评估，它不属于招聘的范畴，它是在我们选人的场景里面，是典型的在内部进行人才盘点，然后干部选拔，梯队选拔的场景里面去用的。

360评估在使用的时候，大家需要注意的是：

第一：如何去规避面试的评价人员评价不公的问题。

第二：如何规避评价人员的得分相对集中，而使所有被评价者的分数没有区分度的问题。

第三：如何规避360只做成我们的管理工具，而没有做成我们自我认知工具的问题，

在这个过程中我们如何规避上面的这几个问题，你需要在360的评估上做到四化，分别是矩阵化、行为化、流程化和亲密化。

在这几条内容上面，你需要有一个不同的内容题目的设置，比如说基于你的面试评价标准，开发出的行为化的题目，才能让你的评价有差距；基于你矩阵式的设计，才能让你的360更加有效的落地。基于个体发展的加入了自评的360，才能跟后续的人才培养相挂钩，这个就是从人才发展的人才评价向人才培养体系过渡的过程中，工具是如何去结合的。

以往如果大家的360更多的是用一张Excel去做的话，下一次一定要用一些系统，这些系统不一定非常的高级，不一定会出这种很漂亮的图，但是它一定要先保证我们的360评估能够支撑到自评的部分自评和他评的差距的部分，以及自评在每一个指标上面不同人的不同得分的差别的部分，因为只有这个部分有，你才能在360后续跟领导力的发展，梯队人员的培养，还有自我认知等等这些内容结合起来。

接下来是第4个工具，IGI的情景模拟，也是大家用的非常少的工具。

其实IGI情境模拟中文的翻译叫做互动类小组群面，互动类小组群面是4~8个候选人围绕主题开展的团队任务，在这个团队中我们设定相应的角色，或者是不设定相应的身份，有两种不同的情况，在这个过程中通过自由发言讨论动作操作来进行相应的能力的评价。

互动类小组群面IGI用的最多的一种就是小组讨论，在校园招聘的时候，只不过今天我们的小组讨论这种方式有一点out，除此之外，互动类小组讨论还有一些其他小组面试的形式。

比如说，跟高管在一起可以用到的圆桌的论坛，在后备的梯队人才选拔的时候可以用到的情境挑战等等，都是我们的情境模拟背后可以运用到的一些方法。

最后还有一种方法是基于前面的所有的内容，然后跟我们的类角色扮演，商业模拟分析等等运用到一起组成半天或者是一天的评鉴中心，这样的形式去对人进行一个综合性全方位、多角色和多角度的全套工具的一个评价，这个就是我们的评鉴中心。

那么基于这些评价的方式，它背后的逻辑到底是什么？为什么我们在评价人的时候，需要有这么多的工具，为什么不能光靠我们单纯的判断，光靠肉眼可得，或者就用面试这种方式就可以评价的出来呢？

那是因为在整个的测评体系的背后，评价体系的背后，有一个叫做三级分级体系的逻辑，是我们对一个人的评价需要从三层角度进行分析。

这三层角度，第一层叫做整合评估信息，结合岗位胜任力，最后是结合企业的环境特性分别去分析。第一是对个体的特性进行分析，第二是对人岗的适合度进行分析，第三是对人和组织的适配度进行分析。

只有你在招人或者是选人的时候，运用到了这三层的分级体系，你才能够对一个人做出不同的评价。而在这每一个体系当中，我们对应的就是不同工具的使用。

此外，人才评价会有相应的流程和制度，这些流程和制度包括：第一，基础的招聘管理制度；第二，是我们的人才库的人才管理制度；第三，人才发展第三环的模块是叫做人才培养体系，而人才培养是跟我们企业中的LD就是培训这个场景挂钩，也就是我们员工培养的内容，所以一定是会有员工培养制度的保证；第四，最后TD不是为了单纯的把人选出来就不管了，而是好的人我们要去做晋升，我们要去做储备，要去做激励，所以是和晋升管理体系相关的，这是跟我们人才评价体系相关的四大核心的制度保障。

最后是整个人才评价中面试官的管理，选人和HR其他模块最大的差别是HR其他模块你可以由HR设计，然后业务部门去落地就可以。但是选人一定是HR和业务共同去选的，所以如何提升面试者业务部门的核心的能力，提升他们作为面试官的专业度，就是我们在人员这一块核心要重点去做的事情，也就是让我们的面试官去参与到我们所有的人才评价技术转移的过程中，实现授之以渔的过程。

人才评价体系的人员搭建

那么具体我们该如何做呢？在企业人才评价体系的人员搭建中，主要要做三件事：团队的组建，技能的转移和内部的认证这三个方面。

首先团队的组建是你要对于你现在的业务部门进行一个分级的处理，也就是我们每一次去组建和培训以及认证是从哪些人员入手的，比如在案例中的这家五百强集团性公司是先从总部事业部分公司的HR经理、总监、总经理、副总监、副总经理这些人员入手，然后对他们进行相应的技术转移。

这些技术转移包括企业人才评价体系中工具的掌握、流程的了解，还有一些基础的评价，技能的培训等等，这是技术转移。

有了技术转移之后，你还需要完成内部认证的工作，这个认证包括初级、中级和高级不同的面试官等级的认证，初级的面试官更多面的是校招，一些初级人才的选拔，那么到一些高管的选拔，就需要由中级和高级的面试官去进行选拔，同时这些认证又是跟企业中激励的方式，荣誉的方式，组织和文化端的一些保障去进行实施的。

总结一下上面的内容，整个的人才发展体系是由三大核心的内容来组成的，这里面很关键的就是企业人才评价体系的搭建，它一共包括4个部分，第一个是标准，第二个是工具，第三个是制度流程，最后一个人员，这是企业人才评价体系的4部分的核心组成。