有读者问我：润总，年底了，绩效考核时应该如何跟员工沟通呢？有的员工绩效并不好，怎么沟通才更能让他接受？

这是管理中一个非常典型的问题。

和员工沟通时，赞美的话很容易讲出口，怎么说对方都高兴。

可是，批评的话就很难讲出口了。

很多管理者为了避免冲突，在评价员工做得不好的地方时，非常委婉、层层包装，以至于员工根本听不出来领导在批评他。

员工把糖衣吃了，但是完全没有看见炮弹。

怎么办？

我给你三个建议。

第一个建议，叫做只评价事，不评价人。

我举个例子。

你觉得员工没有团队合作精神。

如果你直接说：“我觉得你没有团队合作精神。”

这就是在评价人。

而如果你说：“在这件事情上，我没有看到团队合作精神的体现。”

这就叫做评价事。

“我觉得你工作不积极。”

这是评价人。

“我没有在这个十万火急的项目上，看到你积极的表现。”

这是评价事。

评价人和评价事，有什么区别？

你觉得员工没有团队合作精神，但真的是这样吗？

也许员工自己并不这么觉得。

在另外一件事上他明明表现得非常有团队合作精神。

所以，你不能定性地说他就是一个没有团队合作精神的人。

你只能说，在某一件事情上，他表现得，或者说至少在你看来，团队合作精神还不够。

每个人对自己都是认可的，如果你否定对方这个人，那么势必会受到对方的抵触。

所以记住，在向员工传递负面反馈的时候：

要评价事，而不评价人。

永远不要假设人是错的，而要假设人是对的，只不过是事儿错了。

在年底给员工打分的时候也是同样。

绩效考核的分数是评价谁的？

不是评价员工这个人，而是评价员工在一整年所做的事。

— 2 —

第二个建议，叫做谈自己的感受，不谈对方的动机。

什么意思？

我举个例子。

你觉得有一个同事做事总是针对你。

那你怎么跟他沟通呢？

说“你开会的时候故意挑我的错，你是在针对我吗？”

这么说，就是在谈他的动机。

当你一旦对他的动机产生质疑，其实就相当于你在质疑他这个人。

你会马上把对方变成你的敌人。

那怎么办？

你可以说：“我感觉我被针对了。”

这就叫做谈自己的感受。

“我感觉我被针对了”和“你是不是在针对我”，看上去好像差不多啊，难道不是一个意思吗？

区别很大。

当你谈别人的动机时，是没有证据的。

你说对方针对你，但只有他自己知道他到底有没有针对你。

你就算拿出100件事证明对方在针对你，他依然可以否认说“我没有针对你”。

所以，质疑别人的动机，是没有意义的。

而你反过来说，我感觉我被针对了，这就不一样了。

你的感觉是无法被反驳的。

你表达出了你的感觉，大家就可以以此为依据继续讨论。

对方会问，你为什么会有这种感觉呢？我并没有针对你呀。

你说，上次你在公开场合指出我的错误，你明明可以私下跟我说的，为什么要公开说呢？你这样让我很难下台，所以我感觉你在针对我。

对方就会接着解释，我当时不是针对你，我对每个人都是这样的，因为我的职责就是指出风险所在，而且在会议上指出来是最高效的，大家可以及时讨论应对的策略。

你看，这样误会就慢慢被解开了。

你表达你的感受，其实是在表达另外一种可能性：

在他没有针对你的时候，你却感觉被针对了，那中间一定有什么误会，我们要允许这个误会的存在。

那么接下来，就是要解决这个误会，而不是解决某个人。

同样的道理，在年底绩效沟通的时候，你觉得小王做事不积极，工作不在状态，你应该怎么表达呢？

“我感觉你最近情绪比较低落，是出了什么事吗，我可以怎么帮助你？”

记住：谈自己的感受，不谈对方的动机。

— 3 —

那么，如果对方真的动机不纯，在用恶意指导行为，对我不利，我该怎么办？

去当面对峙吗？说你为什么伤害我？你是故意的？还抵赖？我有证据！

这样可以吗？

可以。

但这是“低级”的做法。

这样的做法，也许能制止、停止他对你的不利和伤害，但从此你就多了一个敌人。

没有人会认为自己是坏人。

就算他做的是坏事，他也一定为自己找到了好理由。

你戳穿他，他也一定会从内心的认知协调出发，把你当成了坏人。

这样，他才能睡着觉。

这种“坏人记仇”的故事，被拍成了无数电影。

“高级”的人，不会这么做。

高级的人知道，我绝不能攻击你的动机。

一旦攻击了，甚至你大获全胜了，你就引爆了一个定时炸弹。

高级的人，会这么沟通：

我注意到你最近做了件什么、什么事（行为），我知道你是出于好意（动机），我看出来了，你还瞒着我，我非常感激，谢谢。

虽然这份好意，没有真的起作用，甚至对我有些不好的影响，但是我还是很感激。

如果你能那么做、那么做，就更好了。

但不管怎样，谢谢你。

坚持说，坚持说，对方也会以为，自己做这件事，就是出于善意，自己是好人（这是关键）。

然后同样出于认知协调的原因，他会修改自己的行为，让自己做的事情符合这个善意的动机。

这样，他才能睡着觉。

这就是高级的做法。

你说对方是坏人，对方就会变成坏人；你说对方是好人，对方就会变成好人。

听上去很神奇，但这就是“认知协调”的力量。

利用认知协调改变人，是“高级”的打法。

同样的道理，在跟员工沟通的时候，就算员工真的做事不积极，你也不能说出来，把这个事情坐实。

而是不断地跟他说：

我觉得你是一个特别积极，特别为集体着想的人，但是在这件事上面没有表现出来，到底是哪里出了问题呢？

你是一个特别有实力的人，但是在这件事情上我们没有看到你的实力，一定是中间哪里出了问题。

他就会觉得，没错，我确实是一个积极的人，我确实是一个为集体着想的人，我确实是一个有实力的人，然后想办法来证明自己就是如此。

这就是高级的做法，通过认知协调来改变员工的行为。

今天，我跟你聊了3个沟通心法：

1、只评价事，不评价人。

2、谈自己的感受，不谈对方的动机。

3、利用认知协调改变人。

这3条心法，不仅能用在与员工的沟通中，也能用在日常沟通的方方面面。

希望能给你一点启发。

作者 / 刘 润  润米咨询创始人，50万学员《5分钟商学院》主理人，前微软战略合作总监，国内知名商业顾问。为海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业提供战略咨询服务。