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核心人才的引进和培养

并没有想象中那么简单

目前，关于企业人才开发，有一种说法是“不求所有，但求所用”。这种策略对于普通人才或许是适合的，但对于核心人才肯定是失效的。

资产专用性是制度经济学中的一个重要概念。核心人才属于专用性资产，其培育、增值需要较长时间，同时其适用性被限制在一定的专业范围之内。他们主要分布于同业为数不多的领先企业中。

参与核心人才争夺的企业，一方面需防止内部培养起来的核心人才流失，另一方面需精准猎取。

令人遗憾的是，一些民营企业花了很大的代价从行业内引进了一些核心人才，但实际使用效果并不理想。

由于核心人才往往处于企业较高职位层级，他们的工作绩效对企业整体绩效影响很大。有的企业高层的磨合、调试花了很长时间，但还是没有形成核心团队，轻则错失转型发展的机会，重则危及企业的生存。

怎么办？在此我提出几点经验性建议。

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核心人才开发的

7点建议

第一，需将核心人才的引进、配置和企业战略紧密地结合在一起。

核心人才进了企业之后，做什么事、负什么责、完成什么项目，以及主要解决什么问题，事先要有清晰的安排。

不能笼统地说，我们企业提供一个天高任鸟飞，海阔凭鱼跃的平台，你们就自主、自由地干吧！

第二，人才种类不同，应对方式也不同。

有些天才型核心人才，只能通过收购兼并其所在企业的方式获取。

而对于企业内部极少数具有企业家才能的创业人才，可提供合作创业机制。

第三，调整对核心人才的期望，不能把解决自身难题的希望全部寄托在外面的人身上。

尤其一些长期在大型企业工作的核心人才，依托规范、专业的组织体系及管理体系，可以发挥较好的作用，但到了中小企业复杂、不规范的环境下，往往难以适应，优势受到抑制，可能无法取得良好的绩效。

第四，根据企业战略明确对核心人才的要求，建立评价标准。

在标准明晰、期望合理的基础上，对拟引进核心人才的能力（尤其是实战能力）进行细致、准确的评估；

一时得不出结论的，先用双方退出成本较低的方式（如顾问、合作研究、项目参与等）磨合一段时间—先试婚，再结婚。

第五，为核心人才创造业绩提供支持，构建赋能机制。

例如，为他们配置对接团队及助理人员，提供相对规范的流程平台，承诺目标完成所需的资源投入，等等。

第六，企业创始人从自己做起。

改变核心人才不认可、不接受、难以融入、高度个性化的习惯，减少随意性、封闭性以及认知上的路径依赖（如沉迷于个体过往的经验中）。

第七，坚守诚信理念，向完成业绩目标的核心人才兑现利益承诺。

同时，发生矛盾时也要按照合法合理原则妥善处理双方的矛盾。

作者：施炜

来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）