业务部门对培训项目设计不认可，该怎么办？
今天的推文来源于《培训》杂志融媒体特约作者冯尔真，他将从培训项目设计的敏捷设计思考框架出发，谈谈培训项目设计那些事。
培训项目设计一直以来都是学习发展的一大痛点，大家对于培训项目设计特别容易陷入一个误区——把“培训项目设计”和“课堂教学设计”画上等号。
培训项目设计，对于培训管理者的综合能力要求很高，至少要在认知层面、专业能力层面、业务能力层面和服务意识层面都需要有所建树。
本文不是向大家介绍做得好的培训项目设计案例，而是想跟大家分享一个经过实践检验的敏捷设计思考框架。如果你手上刚好也有培训项目设计的工作任务，希望能够给予你启发。
01
抓重点，投其所好
在我的工作经历中，有两任直线上司都是业务线的总经理，因此也锻炼了我的业务意识。基于过往的实践经验发现，赢得业务部门认可、配合度及通过率较高的培训项目通常具备以下4个重点：
在近几年的工作中，我深刻地意识到：业务部门在人才培养的系统性可能有所欠缺，但在人才培养的重点把握上还是非常精准的。因此，如果想要设计的培训项目能够获得业务部门的认可，必须要站在业务部门的视角来设计。需求调研这是业务部门判断培训项目的第一要点，做业务的人天天跟客户沟通，深知客户需求把握的重要性，没有把握好需求就不可能会有好的业务结果。所以，培训部门设计的学习项目，如果前期没有跟业务部门做深度需求调研，那是没有办法赢得业务部门的认可和支持的。目标导向影响培训交付的关键要素。年初在跟集团子品牌的总经理沟通2021年关键岗位的培训计划时，对方就提出要再次明确培训目标的需求，同时对方也很清楚不能简单粗暴地直接用业绩提升来做为培训项目目标，其实当时我是非常高兴的。遇到一个懂培训的总经理，对于后期的项目推进是非常有帮助的。所以，如果你能够根据四级评估的维度来确立出明确的目标，尤其是有具体、量化的行为目标的时候，业务部门对于你的培训项目也会很有信心。练习和实战是培训项目设计中最重要的部分。可能业务部门老大不知道什么是721培训模式，但业务部门老大知道培养一个员工，真正的战场在一线岗位上，真正有效的方式是练习和在岗实操。所以，你的培训项目设计必须强化练习和实战这个环节的内容，重点讲解这个部分你打算怎么做。人才培养是个系统工作，需要不同的业务单元相互协同配合才能够发挥1+1>2的效果。所以，你的培训项目设计得有多科学、多系统，但如果不能够准确地把握业务部门的需求，不能站在业务部门的角度思考问题，那就没有办法赢得业务部门对培训项目的支持和认可。那无论你是花了多少的预算，请来了多知名的老师，缺乏了一线的有效支持，那培训项目最终也是难以获得应有的商业结果的。第一重意思是：我们在做培训项目设计时，首先要抓住组织人效提升的重点，基于人性的需求，秉持科学学习理念，设计完整体验，才能使企业学习的产出实现价值最大化。第二重意思是：光有科学的教学设计逻辑是不足以实现企业学习产出价值最大化的，必须要抓住业务部门老大的需求，透过有效沟通，赢得一线对培训项目的认可和支持，透过相互协同培养，才能够将学习产出实现价值最大化。所以，根据我的实践经验认为，在不考虑后续执行落地效果差异的前提下，在需求、目标、练习和实战这4个环节做得足够深入的培训项目获得业务部门的认可度较高。
要使企业学习的产出实现价值最大化，就需要把学习项目看做一项业务流程，而非独立的培训课程。这意味着我们在做培训项目设计时，需设计完整的学习体验，而不仅仅局限于课堂教学。
安德鲁杰婓逊在《将培训转化为商业结果》这本书中，提出了学习的新模式：
从关注“课堂实施”转向关注“实现结果”
从关注“教学设计”转向关注“学习体验设计”
尤其是在提倡组织创新和终身学习的VUCA时代，仅仅靠简单提供传统的培训课程是无法完成这些需求的，无论学员出勤率多高都不可能。如果想从公司对培训的投资中全面获益，就必须要改变学习的视角和学习模式。
2020年的疫情加速了数字化转型，越来越多的企业也都开始采用线上数字化学习平台，我相信这也是学习和发展的重要拐点。数字化智能技术工具的应用，能够极大地发挥流程化培训项目的效率。
如果你所在的企业还在局限于传统的课堂教学，忽视数字化带来的变革，那必将在人才竞争中面临严峻的挑战。
教室前的白屏幕和计算机屏幕都是封闭的“箱子”，培训专业人员和管理者如果也把思想限制在“箱子”内，那你们就是在为学习项目的潜在价值及其最终回报设置人为障碍。
03
如何设计培训项目？
本篇文章，我想跟大家分享一个敏捷设计思考框架：测-学-考-练-跟-评，这6个点即是我在做培训项目设计的思考逻辑，同时也是我的复盘和自检表。
执行要点 | 内容说明 |
智能测评 | 企业在不同岗位、不同层级需要不同的员工能力胜任力，测评可以有效的根据岗位能力项评定员工现有状态和提升方向； |
结构学习 | 企业可将多种学习方式结构化组合，助力学员系统化学习； |
考核验证 | 通过考试结果化学习的掌握程度，对硬知识有效验证 |
刻意练习 | 通过线上打卡跟进在岗实操及练习情况，促进学习内容吸收 |
跟进落地 | 通过业绩面谈等手段，解决学员在实际工作中遇到的现实问题，推动学员在岗实操，落地学习，将知识转化为能力 |
全面评估 | 通过学员对课程、对项目等的反馈评估，正向促进内容的优化和资源的迭代。 |
分为自我评估和问题测评两个关键点。此时需要完成一份融合了自评和问题测评的线上测评调研问卷。(后续可用作为店长管理能力的测评工具)
根据店长的岗位职责设计店长自我评估问卷（自评打分制），收集店长对于岗位职责和工作内容的掌握情况，以此来了解店长的能力差距，以明确后续的课程内容设置重点。
综合考量上级领导对于店长能力的掌握情况以及店长核心工作重点，设置相应的测评问题（实战问答题），由店长进行解答，以此来确定能力差距，以明确后续的课程内容设置重点。
这一阶段需要完成1天店长管理课程内容开发（PPT内容、示范案例）。相关注意点如下：
- 针对管理类的课程内容，内容的逻辑、实战案例的讨论、实战案例的现场练习与点评反馈是非常重要的。因此，建议针对店长职责中的6大管理都有必要提炼开发出相应的案例，并设计出可供现场练习的场景内容做现场的练习。
- 如想要检验这种方式的有效性，第一场可以先从1天的线下课程内容开始，聚焦一个模块。
这一阶段可以采用“知识卡片”“每日一问”“行动打卡”等形式，此时需要产出至少7张知识卡片、收集7个实际工作问题的解决方案/案例。
打造出高质量的培训项目是一个不断探索、复盘和实践的过程。既要关注到企业发展的战略变革，也要具备强烈的客户意识，同时也要掌握成人教育的底层逻辑。工具和方法千千万，适合A公司的方法和工具，不见得就适合B公司，但培训管理者必须要建立起一套自己的设计思考模型，不断地在组织内的培训项目中去实践、复盘和优化，最终开发出适合组织的才是最好的。
正如爱德华兹戴明说的：如果你不能将所做的事情用流程化的方式进行描述，那么这就说明你根本不知道自己在做什么。希望这个测-学-考-练-跟-评的敏捷设计思考框架能够给培训同行带来一点启发。
本文来源于培训杂志微信公众号（ID：trainingmagazine）。文章仅代表作者个人观点，不代表“BEST管理培训机构”立场。
