01

24小时原则

逻辑思考需要在情绪稳定的情况下才能进行，但是当我们被布置了文山会海的工作时，情感便取代逻辑，直觉的本能反应就会冒出来。

通常这些负面情绪要花很长时间才能平息，这远远超过你的想象。一位资深董事告诉我，他从导师那里得到的最佳忠告是“24小时原则”——每当有人交代你力不能及的任务给你时，请等候24小时再婉拒。如此一来，你就会有更大的决定权。

这个原则有两个基本支撑点：

1）对方（通常是资深领导者）把你跟公司的最大利益放在心上。

2）在情绪亢奋的情况下做出的负面回应或指责很容易令你懊悔。

当你出现凭一时情绪来回绝的冲动，或是对自己的立场没有百分之百的把握时，请试试这个24小时原则。

至少如果真的必须全力投入，你也会比较笃定，你的回应是认真、尽责的，这才是双赢。

被分配某个新任务时，你往往马上就开始担心该怎么做，如会考虑资源、时间、能力等问题，这是因为你的想法已经被制约，一定会朝这个方向去思考。

请换个方法，首先退一步问自己：“做这件事的目的是什么？或者，我们为什么要做这件事？”

曾有个客户要求我一位同事把一份100页的PDF文档转成PPT幻灯片，并强调这件事既重要又紧急，不过我那位同事很擅长回绝，他并没有立刻埋头去做，反而有技巧地了解了实际状况——那位客户只不过是要把两个档案合而为一，以方便分发。

于是我同事建议在议程栏加一个链接，链到PDF档案。短短5分钟就把问题解决了。

虽然这类工作通常可以扔给后台制作团队去处理，但时刻思考更优解仍是有必要的。

03

快速做个大概估算

尽量以数字呈现

此外，快速做个大概估算，评估你投入的精力可产生多少价值，看看效益是否够大，这可以帮助你更精准地深入探究“为什么要做这件事”。

可能的话，尽量以数字呈现，厘清目的以及估算出效益数字，可以让双方都清楚知道该任务的相对重要性。

例如，我曾经有个制造业的客户希望拟订一个完整的转型计划。跟我对接的人是个聪明、务实的人，总能把讨论拉回到核心数据上。

我们做完三个市场的初步诊断之后，发现：

①重新定义后的市场规模比客户先前预估的小很多；

②这个市场只有几个百分点的增长。

虽然其他部门主管已经在大力推动，投入更多资源以处理渠道、合作、消费者等问题，但他还是收回了计划，提议重新思考整个策略。

他知道目的是“转型”，也掌握了能说服人的“数据”，但是企业真正的问题并不在那里。

我举双手赞成——虽然这样的结果对麦肯锡并不是最好的，但是对他的公司是最恰当的。

只有在目的和效益都有意义的情况下，才可以继续前进，寻求需要的人力、能力、时间线——也就是该如何做的部分。

图1是我使用的快速评估方法，先从“目的”开始，然后衡量“效益”，接着再考虑适当的人力投入以及紧急程度。

这个评估过程可以让你更能掌控整个计划，也可以帮助你成为一个更让人感觉可靠的领导者。

图1 快速评估方法

04

把握全局

“根据一般的经验法则，你大可不必理会他们大部分的点子，你可以从10个里挑的3个点子，说‘我喜欢这3个，希望你帮我更深入了解下。’然后只聚焦于这几个好点子，不要理会其他7个你不想要的。

但要是那个资深领导者坚持10个点子都要保留呢？

那就先假设他是心存善意的，然后试着了解一下他为什么会那么说——是不接地气，只是想执行他以前见过的好做法？还是他真的想要帮你解决问题？

只要你持续保持正面看法，就能跟他维持良好互动与共识。

麦肯锡副董事政珉以擅长“起死回生”而著称，备受信赖。他也认为：“优秀的项目领导者是收到10个点子，然后当场马上筛选出5个；平庸的领导者则是10个点子都采纳；糟糕的领导者则是把10个点子增加成20个。‘执行3个，产出有120%’的效果，一定胜过‘执行10个，只产出60%’的效果。”

最重要的是，不要忘记，擅长高情商回绝的人完成的工作其实反而更多。他们会遵循自己的方法，譬如24小时原则或某种评估过程，凡事从正面角度看待，然后不动情绪地做出回应。

05

情绪稳定、保持微笑

什么是事情的全貌？

我们是不是只是从不同角度想着解决同一个问题？

我能够把问题与人分开吗？

这股敌意的根源是什么？