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具体来说，OKR的全称叫做Objectives and Key Results。 

O是Objectives，就是目标。

KR是Key Results，就是关键结果。 

很多人对KR有个特别大的误解，就是认为KR是完成目标所采取的行动。 

其实不是。 

KR，是采取行动之后，我们期待的结果。 

那为什么要把KR列出来呢？ 

列出KR，是为了用这些关键结果，来衡量你的O，也就是目标是否实现了。 

所以，你可以把KR理解为指标。 

那KPI又是什么呢？ 

KPI的全称是Key Performance Indicator。 

Performance，对应到OKR，就是O，是目标。 

Indicator，对应到OKR，就是KR，是指标。 

所以KPI，从名称上来看，对应的就是OKR。 

它们都是把目标分解为指标。 

怎么分呢？ 

CEO拿到Objectives，也就是目标之后，可以设定一系列的Key Results，也就是指标，来衡量目标是否完成。 

设定完指标（KR），他就会把指标（KR）分给下级，也就是CXO们，比如CFO、CTO等等。 

这些CXO们拿到的指标（KR），是上级的key results。但是到了自己这里，就变成了自己的目标，也就是Objectives。 

然后CXO再把自己的目标（Objectives），分解成指标（KR），交给下级。 

这时候下级拿到的指标（KR），又变成了自己的目标（Objectives）。 

上级的指标（key results），是下级的目标（Objectives）。 

这就把一个目标，逐级分解成为了关键指标。 

这个过程，就是目标管理。 

不管是在谷歌，还是在英特尔，或者在微软，其实都是这么做的，无一例外。 

目标管理的目的，是为了让整个公司都为同一个目标努力。 

用华为的话说，这叫做力出一孔。

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从本质上来说，OKR跟KPI没有区别。

那它们的区别在哪里呢？

区别就在于，谷歌的OKR，与很多公司的KPI，有3点不同“小异”。

第1个小异是，谷歌公司的目标（Objectives）对所有员工公开。

因为谷歌希望每一位员工都能够互相沟通和协同。

虽然分配到每个人手上的小目标都是不同的，你是这个目标，我是那个目标。

但是，我们的大目标一致，大家做事情的时候就可以互相参照，这就更容易配合和协同。

第2个小异是，谷歌有一小部分的OKR是自下而上的。

刚才我们说到的目标分解都是自上而下的，从CEO到CXO，再到下一级员工，一级一级分解下去。

但是谷歌，除了自上而下，它还允许一小部分的OKR自下而上，这可以让公司保持一定的创造力和活力。

第3个小异是，对于目标，谷歌不考核。

你都制定目标了，为什么不考核呢？

因为一旦考核，员工与公司之间，关于目标的设定，其实就开始博弈了。

作为员工，你考核我，我就希望把目标定得尽量低，这样我更容易通过考核。

而作为老板，当然希望把目标定得尽量高，这样公司就会发展得更快。

所以谷歌就决定，算了算了，我们把目标定得高一点，但是我们不考核。

可是不考核，员工做不做到都可以，干嘛还要设定目标呢？

这个时候，谷歌就打了一个非常重要的补丁，就是360度环评。

什么是360度环评？

简单来说，就是你的老板，你的下属，你的同级，你周围的人都会给你打分，最后加权算出一个分数，通过这个分数来考核你的绩效。

那么问题就来了，你觉得你的老板在给你打分的时候，有没有参考你的OKR呢？

如果有人告诉你完全没有，千万别信。

他一定会参考你的OKR。

虽然OKR不直接被考核，但是360度环评，其实是对OKR的一个间接的、综合的考核。

OKR和360度环评，是前行的两条腿，缺谁都会寸步难行。

总结一下，OKR跟KPI其实大同小异。

本质上，它们都是目标管理，这是大同。

细节上，目标公开、部分自下而上，不直接考核但有360度环评，这是小异。