企业如何吸引人才，赢得人心？

在研究全球头部企业的行业动态后，我们发现了“企业组织生命力悖论”这个秘密。

一方面，组织力量显然大于个人的力量，只要一群平凡人走到一起，在良好的生产关系下都可以办大事；另一方面，组织的生命力往往活不过个人。

比如，自《财富》杂志评选全球500强以来，大家想当然认为这些头部企业都是百年基业，但其实世界500强企业平均寿命只有40年-42年。

放眼世界1000强企业，平均寿命只有30年左右，其中只有2%能存活达50年。

《规模》提到：“一家公司能够延续存在100年的概率只有0.0045%，而延续200年的概率仅为十亿分之一。”

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企业永远在兴衰迭代，何况今天是一个大变局的时代，挑战尤甚。

之所以说“挑战尤甚”，是因为当今是VUCA（不稳定Volatile、不确定Uncertain、复杂Complex、和模糊Ambiguous的状态）新时代。

1.（非预测性）高度不确定

以前是预测论、计划组织、领导控制和闭环；而今天在不可预测的环境下，一个有生命力的组织必须合光同成，不仅是敏捷，还要让自己融入到变化当中，与变化结为一体。

2.（非对称性）高度竞争

有市场经济就有竞争。就今天的环境特征而言，“非对称性”极其显著。

400年以前，资本主义市场经济下的任何一个市场化行业，最终都会形成一种“准对称竞争”，一枝独秀是不可能的，有肯德基就一定有麦当劳，有耐克就一定有阿迪达斯；今天你出新款，明天我出爆款，今天你有新品，明天我有新概念。

但今天不一样，不管任何行业或者是企业做到什么样的行业地位，我们永远不知道从何时何地会出现一个新物种？

它的DNA结构和原来行业完全不同，甚至跨界，即使它并不了解原来行业知识，但只需要卡住一个生态位，就可能一键封喉。

3.（非防控性）风险高发

市场经济本来就有风险，企业家精神经常与风险挂钩，因为有风险才有创新。

而今天的风险是非防控性的，也许你会在企业内部建立风险防控体系，但最终也要看组织有没有韧性，是否能抵抗、复原和跨越风险的打击。

所以非防控性的风险在今天的环境里给各行各业带来极大的挑战，例如黑天鹅事件（极其罕见的、出乎人们意料的风险）、灰犀牛事件（太过于常见以至于人们习以为常的风险，比喻大概率且影响巨大的潜在危机）和蝴蝶效应（在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应）。

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站在辩证的角度，我们会发现“挑战孕育机会，难度淬炼强度”，所以“挑战越大，变局越深，机会越大；环境越难、压强越大，免疫力越强健，生命力越顽强。”

我们研究行业史，历史就是大数据，最后得出一个观点：“没有消亡的行业，只有死掉的企业。”

“夕阳行业”和“朝阳行业”这两个词是伪命题，因为行业的生存结构和发展状态一直升级，具体的企业个体一直兴衰迭代，成就了行业。

去年世界500强的第一名不是新生品牌企业，而是老牌企业的沃尔玛，沃尔玛今天照样干得过石油能源。而它所属的的行业是最传统的商业买卖，但似乎并非最夕阳的行业。

所以，没有死掉的行业，只有衰亡的企业。行业是永恒进化的，过程中是以企业的生死迭代作为代价。

不断进化，就永远有机会。

不少企业家和朋友经常问我：“未来什么行业是好行业？”

我认为，不管是通用行业还是细分领域，如果前三名还没有中国企业的身影，那就都是好行业。

因为大势压小道，中国经济体量现在是世界第二，如果中国经济质量也是世界第二的话，各个行业门类里一定有我们中国企业，管理者们要有充分的信心。

环境有变迁、周期有涨落、变局中蕴新局、变化中促进化。

企业在新环境、新阶段必须要拥抱新变化、建立新思维、强健新能力、激发新作为。

认识论决定实践论，没做到的首要原因是我们没有看到和想到。

站在人力资源的角度，国家领导人曾说过：“发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。”

人才是驱动企业发展和产业升级的第一动力源。在今天高度震荡的高频挑战周期，人才和资本对企业生存发展的重要性，原动力的地位和角色会更加凸显。

所以，当今中国企业一定要走高质量的发展大道，以高质量的人和高质量管理来驱动高质量发展。

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1.“逆势操盘律”

我们选取过去近70年的数据并制作模型后发现，环境振荡期、大盘调整期、下行拐点穿越期或新旧动能转化期，恰是企业在“人才逆势操盘”的窗口期。

特别有能力的企业在这个时候加仓高质量人才，为下一步康庄大道上扬奠定基础，采取进攻性的人策略，吸能蓄势、纳新革故，补足专业性人才短板，开创新局面，拓展组织能力边界，逆势操盘。

2.“低抛高吸律”

在振荡期和挑战阶段，企业应该收敛聚焦做减法。

只有敢于果断做减法，才有空间和余量做加法。

为了让组织能力获得更新，必须先减脂肪再增肌肉，把组织内部人才结构革故鼎新，从而实现新旧置换和转化。

打一个比喻，今天在这个节点上，我们企业想办法对组织内部效能低的能力资产该平仓的平仓，该清盘的清盘。

同理，针对高质高能的优质人力资产，果断聚焦资源加仓增持，做能力资产结构优化。

3.“异类优先律”

目前为止，学术界相对比较保守，所有研究都在主张：“吸引高质量人才，不仅人和岗位要求匹配，能力和职位要求匹配，还尽可能和组织价值观匹配，所谓同心同路，追求匹配，最终形成一个相对和谐的，各种一致性的团队。”

但是在今天，我们反而想建议大家敢于打破经典的引人“匹配”论，超越企业自身能力边界，认识能力阈值的高能人才，之于企业已有状态恰恰具有异质性。

知道和掌握一些原来企业认知系统、思维方式和价值观不一致的，不要有排异反应。

不是硬生生把好人才废掉，与你原来的价值观和沟通方式相反，而是调整我们组织吸纳异类，打破组织的内卷化。

“格格不入”才能带来新的增量，是打破内卷化的重要杠杆和资源。

4.“以‘网’络人律”

用网络化的手段长期联接和联动，进而建立网络化的人才资源池。看到中国有脉脉这样的平台和企业存在，我感到非常高兴，因为脉脉把企业人力资源部门招人、用人及多端口嵌入到巨大的人才网络中。

“以‘网’络人”会更加开拓企业HR的招聘渠道和手法，因为社交网络本身就是一个重要的人力资源池。

当年我在硅谷走访了一些企业发现，平均每年有25%的关键岗位人才是由内部人才推荐的，因为高质量的人才往往和高质量人才在一起，他们也知道高质量人才在哪里。

曾经我们做过的关于中国就业的大样本调研发现，中国求职者的社会关系对求职带来本质性助力的比例占28%—30%左右。

我们中国有非常浓厚生动和活力的人际网络禀赋和社会化习惯，建立自己的网络平台，是企业吸纳人才非常重要的策略。

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回到HR的本行，大多数传统教科书教HR如何 To C选、用、育留、识人、提高格局业务融合，以业务优先，服务，支持业务；To B和To C之间做一个生产关系的安排，把若干C连接成B。

一个更好的HR，还要To O(Organization 组织)。HR部门不仅是组织的内部部门，也是一个更加具有外向性、开源联接的结构，是协助企业在整个产业链甚至全球的范围内联接各种人力资源的人才网络枢纽机。

协助企业一直维系拓展开源的人才资源网络，也就是To S(Social Network社交网络)，把HR工作界面不断地开拓，让组织联接成为开源网络平台。

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组织还有很多内部的存量人才，在今天这样的场景下，内部人才的使用一定要打破控制论，走向激发论。

1.“宝藏埋没律/人才未识率”

历史不到200年的管理学，教会我们控制论，妄图把组织和管理体系变成一架机械，越来越精细和精确。

有层次就有压抑、有边界就有壁垒、有控制就有板结，这样的组织形态和管理能力越来越不适合今天VUCA（三非三高）的环境形态。

多年来我们组织了“宝藏埋没律/人才未识率”，通过HR搭建一系列手段，用数字模型和各种测评工具来打分评估。通过各种组织的识别选拔手段，我们发现：组织已经识别任用的人才，永远小于组织中蕴藏的人才。

2.强化涌现机制

已有人才，如何用好和激发好？

除了过去有组织性手段之外，我们要不断强化涌现的机制，让组织里更多没来得及发现的宝藏，贴上一个人才IP，让他们有机会举手、竞标和非线性加速成长。

把合适的人、在合适的时间、用在合适的地方。

为什么要加一个时间？因为对好多人才而言，人才变量非常重要，不能压抑人才。

3.升级组织生产关系，反转企业价值生成逻辑

我们看到最大的双向遗憾是，大家欣欣然加入一家公司，热情饱满，斗志高昂，特别想奔跑和展翅飞翔，但是很遗憾，他们位卑言轻，想法没人听，说话不算数，这匹骏马就学会了等待和忍耐。

终于有一天，他说话算数了，想法有人听，但他也从当年的骏马变成了不求有功但求无过。这是对人才最大的浪费，归根结底也是对组织最大的浪费。

今天在好的公司，时间是重要的变量，让人才非线性加速成长提供各种各样的机制。

我们要升级组织生产关系，反转企业价值生成逻辑，真正解放“创造性人力资本的第一驱动力”。

现在的公司基本上按照这样的价值逻辑驱动：资本占据高端，投到组织和业务里；做成业务需要很多人，所以用一个组织把大事分解成小事，我们画地为牢取一个名字叫岗位；基于岗位，HR开始招人，让人完成各项工作，为客户交付产品和服务。

今天，组织越来越重视创造性的人力资本，这些人不甘于镶嵌在一个岗位里，他愿意到一线客户的身边去，不停地寻找和了解客户，驱动生成出一个战略。

这意味着企业真正有生命力的新赛道和业务，并不是看图表、模型推算出来的，而是那些真正天天扎根一线，天天在客户边上发现新机会，生发新动能的人。

让他们建立自己的团队和组织，就可以拿着生发出来的业务，拿着自己的组织雇佣资本，完成由人力资本雇佣资本反转的过程。

这是一个创新转化过程有企业家精神的人，拥有创造价值的能力，让这样的人生发业务，雇佣和连接资本，为所有的优先级创造回报，担当劣后责任和风险，给他们激励机制不再是人力资源的报酬，而是共享增值剩余——成为我们合伙人的团队企业家的群体。

企业激发人、用好人，做好整个生产关系，重构企业价值生成逻辑。

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大家看到，在新冠疫情期间科技不仅是第一生产力，也是第一免疫力。

今天的人力资源数字化不仅是大产业，在全球还是大事业。

我相信，中国是人力资源第一大国，加上科技的力量，一定会孕育出人力资源世界级的服务商和企业。

HR会升级成公司的产品经理，各种各样智能服务的功能场景化应用到企业当中，为企业完成科技的赋能。

目前为止，通过对全球企业财务绩效的影响的实证研究，我们发现：如果一个企业简单使用数字化工具和方法，能提升财务回报5%—6%左右；使用一些数据化工具和方法的同时，对内部管理能力管理基础进行改造的话，能提升企业财务绩效12%左右。

如果这个过程把人力资源数字非常好的产品化，不仅人力资源部在用，也让业务经理和高层们用，人力资源数字化的使用能够提升公司财务业绩23%—31%。

显然，科技的力量来武装组织和赋能人，想象力的空间是非常的巨大。

作者丨周禹，中国人民大学商学院组织创新与人才战略教学杰出教授、MBA中心主任

来源丨笔记侠（notesman）,本文整理自作者在“2020MAX脉脉年度雇主评选颁奖盛典”中的分享